此后,阿里展开了一系列线下商业的探索,包括无人零售,也包括后来收购大润发,当然,也包括盒马。
2015年,一手建立起京东的物流体系的侯毅离开京东,他和时任阿里CEO的张勇聊了一次,两人在对新零售的观点一拍即合,于是有了我们前面写到的,盒马8年多的发展历程。
为什么阿里要做盒马?为什么盒马的核心业态是生鲜?
因为阿里缺流量,而生鲜是能带流量的。
阿里的流量饥渴症由来已久,在中国这么多互联网巨头里,阿里是少有的,不掌握超级流量池的公司。
PC时代百度有搜索引擎,腾讯有QQ,都是巨大的流量池。而到移动互联网时代,字节有头条和抖音,腾讯有微信,拼多多也有微信群聊加持,都不缺流量。
而阿里无论是支付宝还是淘宝天猫,都是「成交型」产品。虽然现金流庞大,但用户停留时长和打开次数不够多。而像社区、社交、短视频这样的超级流量入口,它是没有的。
因此,阿里在很长时间里,都依赖外部的流量输入。无论是广告联盟买量,还是后来投资微博,或者是三番五次尝试做自己的社交App,都能反映出它的流量饥渴。
新零售战略的提出,很大程度也是解决流量焦虑症,到线下去吸流量。
所谓用互联网改造实体零售,本质就是让每个门店的用户,都变成App的用户,方便我后续开发商业价值。
而生鲜,就是线下商业最好的流量来源。
对一家超市来说,做生鲜,从来就是醉翁之意不在酒。生鲜这门生意标准化程度低,利润薄,客单价也不高,履约成本却高得飞起,任何角度看都是很差的生意。
但这门生意偏偏又是刚需,是五万亿的大市场,而且很多人是天天都要买菜的,是高频刚需。
所以超市们所做的,就是拿出20%的门店面积来做生鲜,吸引消费者过去买菜,这块业务不亏钱就行。至于赚钱,就要指望你买菜之余顺便来点生活用品,买点零食饮料,带一提卫生纸,搞一瓶沐浴露啥的。
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