当销售额逼近百亿时,王健林“老是忧虑”,他认为住宅地产的局限性在于有项目才能有现金流。但当项目停止,或全国出现大的经济周期时,该怎么办?
2000年年初,王健林召开了一场持续三天的会议,思考如何才能获得“长期、稳定的现金流”。多元化的探索方向一度包括了电梯、变压器、制药厂、超市、外贸等领域。
最终,万达选择做租赁业务,从大型购物中心入手,它开始第二次转型,由住宅地产变为商业地产。自此,万达广场成为王健林的压舱石。
截至2022年底,万达广场遍布全国224个城市,共有473座,持有物业面积规模全球第一。
起步时,中国还没有商业地产的概念。王健林将它定义为复合型产业,地产、商业、投资、金融都包含在内。它是以租金为现金流来源的长期不动产投资,又对周边500米内的商铺、住宅起到拉高地价作用。
第一代的万达广场是单栋楼、面积5万平方米的单店模式;第二代扩大到10万-15万平方米的组合店模式,开始配套百货、超市,但零售类占总经营面积的90%以上。
2004年左右,万达提出了“城市综合体”作为第三代产品。零售类占比不超过50%,其余包含商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅等。目前,全国大部分万达广场均属于第三代产品。
万达的“三大战役”在这一年打响,北京、上海、宁波鄞州三个城市综合体同时开工,两年后,又在同一周开业,在当时被看作是房地产开发的奇迹。
“城市综合体概念的提出,远超同行五年。”陈强正是在这一阶段加入万达的。公司内部认为,这种超前的商业模式让万达获得了市场上的议价权,多地政府领导几乎是排着队去见王健林,说“只要万达肯去,地可以很便宜”。
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