首先,是强调评价。 包括《决定》和近期国资委的各类发文会议,都多次、多方面强调了“评价”二字。
比如围绕国有企业这个整体,提出要“建立国有企业履行战略使命评价制度”;
围绕国有资本管理,提出要“健全国有企业投资管理制度,完善投资负面清单,建立投资后评价制度”;
围绕国有资本投资运营公司的改革,提出要“完善国有资本经营预算和绩效评价制度”;
围绕国有企业负责人收入,提出要“深化国有企业工资决定机制改革,合理确定并严格规范国有企业各级负责人薪酬、津贴补贴等”……
看上去,企业设立评价机制似乎是很普遍、很理所应当的事情。但实际上,要想把评价工作做好、做准,并不简单。
因为有效评价,必须建立在明确的分工定位之上。要做好对国有企业经营、投资、人员绩效等多方面的评价,就必须首先确定好各企业的核心使命、业务定位、经营目标和人员定岗分级等等。
只有这些前置工作做得足够到位、足够清晰,评价才会精准,这工作量可不小。所以强调评价,也同时是在强调国企要理清重点任务,实事求是地做好经营投资。
其次,是强调分类。 前面也提到了,国企当前需要增强核心功能,贯彻“三个集中”。而每家国企的功能定位、布局的业务领域和肩负的任务,有很大的不同。
比如从横向来看,聚焦于战新产业的科技领军型企业,和专注于民生保障与基建的企业,在成本投入、效益创造、人员配置等方面有巨大差异。
从纵向上来看,县市级国企与省属国企甚至是央企相比,经营规模和能力也有很大差距。
所以设计国企的考核体系,显然不能粗暴的一概而论。
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