企业说到底是为了更好的解决一系列的商业事务而由人构成的有机组织，人（对人员的分类）及事（对商业事务的分类）是企业经营的最基本因素。在此方面，夏一平的骚操作骚的淋漓尽致。

公司内部有不少高管或者中层与夏有着复杂的联系（网上的说法叫塞简历），现在是敏感时刻，不利于团结的点我不深挖，暂且以公司内大家均颇有微词的HR团队管理层为例，其1号2号位分别是夏在此前就职公司合作的HR，所以夏在人事方面的微操几乎覆盖了公司所有部门、团队。

夏本人是技术出身，这使得他缺乏商业经营经验，但掌舵人毕竟不是拉船的纤夫，不需要自己下地执行，信任那些专业的人就好。而夏“最讨厌和专业的人交流”，这几乎是其在公司内部大会上的原话。他的人事安排也践行了这一点。

此前极越汽车相当于传统车企销售总经理的角色，是有着LEXUS雷克萨斯中国副总裁、宝马（中国）MINI品牌副总裁、NIO蔚来汽车有限公司副总裁等任职经历的朱江先生，夏以近乎羞辱的方式逼走了他，同样的情况也发生在公司很多其他的员工身上，广为人知的还有此前用户转化的负责人cloudyyin等等。（其中的一些细节会在下一章节进行介绍）更骚的是朱江先生离职后，夏要求招聘信息中附加一条任职要求——“传统车厂出身的人谢绝投递简历”，这一条因为后续夏更更骚的操作未能留下图片证据，但是很多参与招聘的同事应该可以佐证。

这一番操作下来极越内部其实比较缺乏具体汽车行业从业经验的人，变成了一个中高层人人自危（怕被羞辱式干掉），（因为薪资给的确实还可以，产业数字化也是这几年的发展方向，新能源汽车赛道更是国家重点扶持的产业，所以极越吸引了大量互联网大厂的执行人员）中基层由大量互联网人构成的超级作坊。这有利有弊。

（1）有利点很突出：

互联网人的执行力、责任感和相对淡泊的功利心，是传统车厂、企业大部分人完全无法相比的。直白来说就是遇到问题，相对于很多企业喜欢先扯责任归属，互联网人更喜欢通过解决问题，来撇清责任。

>>在极越，哪怕发生了一个页面文案有问题的小错误，也会有上下游负责人或者项目经理站出来牵头组快速解决问题并进行复盘，避免再次出现问题。不管造成问题的原因是不是某个团队，如果这个团队因为责任归属问题而不去优先解决问题，那么这个团队会成为这件事的最大责任方。

>>同时极越内部有很强的补位文化。以我的团队为例，因为高管团队缺少产业从业经验，所以互联网企业少有涉及的供应链体系、服务体系都被忽视了，这直接导致我负责的权益模块缺少服务供应链体系的支持，为了闭环相关业务我的团队自己搭了一套服务履约体系，从此我和我的团队以及上下游协作伙伴们走上一条“产研+运营+客服+流程管理”的不归路，这在我的产品经理职业生涯中还是头一遭。

可以说极越汽车这样一个超级作坊，完全是依靠着中基层员工在互联网公司和造车新势力练就的内卷神功，克服了上下文中提到的82难（我们吃的苦，比取经团队怎么也得多一难），才硬生生将车辆软硬件和数字化软件体验做到了行业顶尖水平。具体的佐证我会在下文极越员工讨薪的合理性模块详细介绍。

（2）弊端也很明显：

①因为高管团队缺少产业从业经验，制造业最核心的供应链体系、服务体系，在极越内部都没有真正形成标准化，这使得极越内部运营效率几乎与业务规模扩张速度平方呈反比下降，完全依靠着中基层员工的责任感和冲劲在维持，这为极越汽车服务体验的不稳定性埋下了隐患。这里销售、交付、能源、售后日常和我对接处理问题的同学请为我佐证。

直白来说我们很像一个偶尔会发挥失常的学霸——用户大部分情况会觉得我们的服务体验非常好，效率奇高，很有人情味；但如果恰好碰到中基层员工不方便的时候或无法决策的情况，服务体验就会非常让人失望。举一些例子说明：

>>极越身处制造业居然没有专门的供应链产研团队，这在一般的制造业企业是完全不能想象的。这也导致我所负责权益模块的赠送库存一直无法与商品的账面可用库存真正打通，时常会因为实际账面库存不足而造成用户服务滞后的情况。

>>各大运营、服务工作台的研发优先级被严重压低。夏原话是“发工资养你们这群人，在几个系统之间多点几下会死啊”，可中基层运营同学并不是担心自己累，而是担心服务效率低以及容易出错呀。（毕竟一有客诉就要背锅）

以销售政策工作台为例，早在23年初我们就提起了建议，但被强行压下。直到今年中有高管换购极越07，发现探月权益（极越最高权益，可以跟人走）换绑车的处理效率很低，才过来质询对应的业务是不是在偷懒。我们反馈因为不许开发销售政策工作台，购车权益的处理无法由某个系统或销售政策团队独立完成，同时夏很喜欢违规绕开销售政策团队自己拍脑袋或者与1线形成临时政策，比如众所周知的CEO背锅礼，后续这些临时政策的屁股又需要销售政策团队去擦。销售政策团队疲于奔命后，可能还需要联系产品和研发处理。这里需要提到我最心疼的两个人lgl和cyq。

②一线销售中0汽车销售经验的人员比例过高，他们大部分来自空乘、教培、房产经纪等职业，导致培训难度和成本一直居高不下。在我多次的试驾体验中，很多时候需要我来诱导相关销售才会跟我描述产品功能亮点，这样的感受也出现在了我就职于smart的前同事身上。

因为前后文中提到及将提到的种种原因，极越01上市后的一段时间，其实销量并不是很好。所以在23年底、24年年初，夏又开始了他在人事层面更更骚的操作——重新启动大规模招聘和组织调整。

在本轮招聘中，夏授意hr团队放开了行业限制，但极越的销量摆在那里，这时候还能从常规招聘渠道招聘到的高管的职业素质和从业经验就有点一言难尽了。而更可怕的是夏淘来的这些宝贝又带来了很多自己的班底，闹出了各种笑话：

1.同一个简单指标上午问了5遍统计口径，然后信誓旦旦的说自己懂了，下午又跑来厚着脸皮问，反反复复很多次的。这里产品运营请给我佐证。

2.负责带队执行的小组长第一天入职就对下属说：我是来管理你们的，我啥也不会做，你们有什么想法整理好材料给我，我传递给老板，老板有话我会转告你们。这里对应业务请给我佐证。

3.还有少数人入职就带着各种debuff光环，有在前司猥亵女下属的，有贪污的。这点互联网诉讼案例就可以给我佐证了。

这一番操作下来，直接导致极越汽车自上而下组织架构几乎一天一个样，24年以来数字化产研团队说得最多的就是“咱们尽量推进，实在搞不定的等业务和组织稳定下来咱们再重启”，具体情况参见下图（这特么还递归上了）。

3.2.2.管、理之骚

企业的本质就为了更好的解决商业事务，现代社会对于效率的迫切追求造就了人类的复杂分工，特别汽车制造和销售是人类已知协作最复杂的to c产业之一，所以在公司内部不是事分类、人到岗就够了，而是需要统筹和协作。在此方面，夏的骚操作又骚出了新高度。

很多人以为夏一平在互联网上东怼西骂是走黑红路线，这属于不了解极越汽车的品牌定位，也完全高估了夏本人。他就不是一个有着高明手腕的人

在有一次涉及到智能化服务相关方案的评审会上，有人向他拍马屁说：这一块您是专家呀，他哈哈大笑后答道：我在哪方面不是专家？就连拍马屁的人都愣在了当场。夏本人可以说是世间难有的字面意思上的“永远长不大的200斤的孩子”。这里相关参会同学请为我佐证。

经过对夏背景的详细挖掘，他同样不具备撼动行业的个人资源，结合前后文中提到及将提到内容，他缺乏基本的商业认知，也完全没有企业经营决策能力。摆在他面前能够控制企业的手段有且只有一个，那就是——驭民五术中的“辱民”，用现代的话说就是“服从性管理”或“服从性测试”

他热衷于在各种方案评审、汇报会上当着很多中、基层员工的面辱骂高管，内容多为“你特么的臭sb吧”、“ceo是干这个的么”等等。很多时候他骂高管是为了一些无理由的原因，甚至没有原因。举一些例子：

1.智驾服务准备在车机端加上购买指引，即如果用户无服务或者已到期，将会弹出一个二维码供用户扫码调转到手机app-商城中的对应商详情页。会议开始没5分钟他就开始骂上了，骂完要求方案调整后重新评审。相关团队都懵了：这么简单的事还怎么调整方案。可在下次评审会上，他直接开口说，对于无服务或已到期的用户，我们为什么不弹一个二维码供用户扫码调转到手机app-商城中的智驾商详页呢。事后我了解，负责这个项目的同学已经想杀了他了。

2.极越01销量不佳，他已经让UD部门负责人背锅走了人，后续自己所谓的兼任UD部门负责人，在第一次部门全员沟通会上他标榜自己是营销天才，然后就开始对下面中基层的员工开始了长达近一个小时的辱骂（经核实是接近4个小时），当时很多产研同学联系业务处理问题，业务的回复都是：等一会，还没骂完呢。

这种事绝不是只有我这里写出来的两例，而是每天都发生在几极越汽车内部的现实。这里与夏一起开过会的同学请和飞书妙计一起为我佐证。这一次的极越汽车的崩塌，大家矛头全部直指夏，除了他再一次的骚操作让大家猝不及防外，更大的原因是大家对它积怨已久，这两天私底下已经有好几个同学对我说，不管有没有赔偿，他们就是想弄死夏。

其实这种做法的底层逻辑和传统企业的酒桌文化并没有太大的区别。比如在酒桌上领导会问：你能喝酒吗？答：我不能喝，之前做过手术或者酒精过敏。领导会说：噢~那你更要喝了，你就是喝少了，多喝点就好了。它的底层逻辑是，如果一个人连命和脸都不要了，以后在一些重大的决策上，这个人还会成为阻碍吗？不同的是传统企业的酒桌文化会让人觉得领导都很坏，而夏的这种操作会让人觉得他不仅坏，还是又蠢又坏（有城府的人哪有把恶相摆在脸上的？）

而上文中提到的很多高管就被这种服从性测试给逼走了，朱江先生的离开据说是希望参考宝马、奔驰，采购一批ipad供门店销售对客演示使用，被夏在会议上极尽羞辱后离职；cloudy yin也是在会议中正常讨论过程中被辱骂后愤然离职。

（2）夏的混乱管理

经过上述服从性测试后，可以说剩下来的高管除了少数据几个有自己基本盘的，剩余全部沦为了夏的提线木偶，但令人绝望的是他即不具备企业经营决策的能力，也搞不清楚企业管理到底要做哪些事。

1.夏张口闭口就是：你告诉我CEO是做什么？这种破事也需要CEO决策吗？可公司发送营销或者服务短信都需要他审批，哪怕相关的项目早已审批通过也不行。很多事情在中基层的内卷神功运作下是很高效，但是到他那基本就卡住了。

2.据ud的同事反馈，今年年中以来，夏进入了焦虑解决，在方案评审会中基本开局就骂人，骂完之后再让项目小组内部讨论出一个结论给他，可这个结论如果他不满意，不等别人说明原因，他就要接着骂。同期非业务岗的同学越来越多的表示不理解UD团队具体是在做什么，而UD团队内部则已经人人躺平没人再愿意去提出有建设性的营销方案了。

上述内容请ud和uo总部运营的同事为我佐证。

夏以上的这些动作，一点一点抹杀公司中基层的冲劲，进而大幅拖累了公司的运营效率及创新效率。

3.2.3.现金流之骚

网络上流传着夏一平各种捞的消息。在这里我们不做过多的论述，只能说这基本是证据确凿的，而相关金额的统计及手法的调查就交给公司股东和司法机关了。我们只谈一个企业的掌舵人需要掌握的另一个关键能力——现金流管理能力。

通俗一点，咱们可以了解一下雷总的叙述

严谨一点来说则是：有技巧的控制公司的资金支出，平衡好短期盈利和长期盈利项目的比例，保障可以做到细水长流。