极越闪崩事件复盘！今天早上，一位前极越员工通过公开的在线文档发布了一篇长文《极越闪崩事件复盘[未完成版]》。他从品牌参与者的视角分享了对极越及其创始人夏一平的看法，以及夏一平在日常工作中的言行。

文章提到，由于夏一平曾是互联网创业者，在人事任命上更倾向于选择有互联网背景的人，而非传统车企背景的人。此外，作为企业负责人，夏一平非常自大，最直接的表现就是实行“一言堂”，不接受任何反对意见，甚至会破口大骂。

当极越01销量不佳时，夏一平解雇了用户发展部门的负责人，并亲自兼任该职位。这一举动导致包括其他高管在内的多位员工离职。这位员工还表示，夏一平的工作方式影响了团队的工作效率和心情，也削弱了极越团队的专业性和创新能力。

16日极越汽车CEO夏一平的千字朋友圈长文《极越汽车CEO夏一平凌晨发长文，深刻反思战略、用人、管理、营销等失误》拉开了《极越闪崩》第二季的序幕。

上下滑动，可查看更多内容

17日，极越员工发布《极越闪崩事件复盘【未完成版】》万字长文，开启了第三季。

以下为极越员工飞书《极越闪崩事件复盘【未完成版】》万字长文全文，由于该长文持续更新，内容和现在发布内容可能会有不同：

原文地址（更新中）https://a7137x3vth.feishu.cn/docx/PLfGdHAwioWsKpxvsxUcLwECn1b?_share_channel=wechat

极越闪崩事件复盘【未完成版】

一、写在开头

自ceo夏一平12月11日召开全员会，宣布公司进入"创业2.0阶段"开始，极越汽车就处于了中文互联网舆论场的中心，各种讨论甚嚣尘上。

可纵观网上各种自媒体的论述，都难言接近真相。他们要么连最基本的事实都没搞清楚，就开始大放厥词，其中最无耻之尤就是美化夏一平以身入局，并污名化极越员工讨薪动机的那些人；要么就未能窥见事件本身及其背景的全貌，对事件做了简单或单一归因；甚至绝大部分极越汽车的基层员工也对公司突然的“爆雷”措手不及。

所以，作为当事人的一员，我想我需要尽力梳理事件中的关键脉络，以正视听，让更多的人知道这群讨薪的人们是克服了怎样的困难才打造出行业顶尖的软硬件服务体验。

总的来说极越的爆雷，背景之复杂常人难以想象。本文中，我会从时代背景到夏一平的各种骚操作等宏微观多视角出发，力求能够客观公正的回答以下问题。

1.拥有出众产品力的极越，何以在新能源汽车赛道中提前退下牌桌？

2.极越的闪崩为何如此的“突然”且“不体面”？

3.为何极越的闪崩受到了如此高的关注度？

4.员工们讨薪合理吗？

同时本文中提到的各项数据及关键事件也会再次向当事人或权威人士做到核实确认言之有据，论据间可相互佐证，尽力客观还原出事情的本来面目。同时，本文的结尾我会介绍我自己在这件事情中的身份，成文后对于其中的一些细节、数据也会向更加权威的同事进行再次确认。

二、认识极越

1.发生了什么

自12月初开始，极越汽车要爆雷的消息就零星的出现在网上。引爆这场行业地震的，则是极越汽车ceo夏一平12月11日召开全员会，宣布公司进入"创业2.0阶段"。

公司将只保留部分岗位的少数同事用以维持公司最低限度的运营，剩余员工需要在12月16号办理离职手续。但离职员工的赔偿需要以欠条形式在2025年2月15日发放，且无法承诺一定发放；剩余员工则需要“自费上班”，等公司有钱了再进行工资和社保的补发。与此同时，全体员工一直留意的11月个税、社保等均需要员工自行处理。

这种近似于“吃喝嫖赌欠下3.5个亿，带着小姨子跑了”式无厘头事件，瞬间引爆了员工们的情绪，员工们开始自发组织起来，要求夏一平作为ceo履行法律义务。同时很多员工意识到夏一平根本没有能力解决相关问题，主张通过夏一平与股东直接对话。在此过程中，随着供应商讨债群体的加入，很多人才意识到极越汽车的崩塌原来并不偶然。

截止12.14日晚，虽然百度方已然支付极越员工11月个税、社保，吉利方也口头承诺将为车主的售后兜底。但就员工离职赔偿、供应商欠款等问题，多方仍在拉锯。公司前景一片迷茫。

2.极越的车行吗

对于这种问题，再多的抽象或感性描述都没有说服力，咱们直接摆事实。

首先，极越的产品是百度和吉利两家企业优势技术的结合（百度名声再怎么不好，能活到现在总有点核心技术）。其中汽车的智能化解决方案源自于百度apllo，和上半年大火的萝卜快跑同源；整车硬件部分则与近年来产品力爆棚的极氪汽车共享同一套生产线及同一批供应商。这些都决定了极越汽车会拥有过硬的产品素质。

其次，极越应该是目前国内员工购买率最高的汽车品牌。因为早年间我曾就职汽车行业软件咨询公司，服务过很多车企，对于这个结论我很有底气。相对于其他车企，极越的员工其实有更多、更大的理由去选择其他品牌：

1.极越员工的薪资水平接近互联网大厂，在购车选择方面非常大的选择空间。

2.极越员工的购车优惠政策其实力度并不大。极越01减9000尾款，发1w积分，送智驾；极越079折优惠，送智驾。可如果员工离职，发的积分、9折优惠金、员工智驾都需要按一定规则返还公司。

但实际上，每个月都有大量员工购买极越自己的车，这其中包括很多整车工程和一线销售交付等对于车辆本身有更加深刻认知的同学。在一般工作日里，极越总部园区内基本停的都是员工购买的极越自己的车。在这个很多餐厅都不敢吃自己销售的餐食的时代，这无疑侧面反应了极越汽车强悍的的产品力。

再者，就我个人来说，我在内部测试、门店试驾过程中完整的体验了我们的车5次以上，最终我决定将人生中的第1辆车卖掉，换成极越07。只是，现在不知还有没有机会接simo回家。

最后，一起来看下车主们通过车机问题反馈渠道发送过来认可和祝福吧，毕竟说再多也不如来自用户的肯定有意义。

图片待补充……

三、何以至此？

一言以蔽之：汽车行业产能过剩及智能化趋势的背景下，百度和吉利之间的博弈给极越的退场埋下了隐患，而夏一平则几乎以一己之力让其成为现实并提前到来，且以近乎裸奔式的暴露在大众视角下。

1.极越汽车何以提前退下牌桌？

1.1.时代之殇：产能过剩和产业转型的双重夹击

绝大部分事件的发生都离不开时代背景，特别是极越的崩塌堪称行业地震，其背后的时代背景值得深挖。

1.1.1.汽车行业即将进入决赛圈

对于普通人来说，产能过剩这个词可能只是新闻联播和众多财经媒体，在描述宏观经济环境时所采用的众多专业词汇中很普通的一个，但对具体行业的从业者而言，这就是大逃杀游戏中不断逼近的毒圈。

早年间，我还在就职汽车行业软件咨询公司的时候，业内就有“国内未来将只剩20-30个左右汽车品牌（10个以内的车厂）”的论调，而上半年小鹏汽车董事长、CEO何小鹏先生在演讲中则给出了更加沉重的说法：“未来10年，中国汽车市场主流品牌将仅剩7家（一般一家公司）”。这些都意味着23年底才上市第一款车的极越，早已错过中国汽车产业最美好的时代，注定无法做到“衣来伸手，饭来张口”式的轻松长大。

多年后，当我们回顾这场事件，绝大多数人应该都只会把极越汽车的退场，看作是当前汽车行业已经进入决赛圈的一种佐证——毕竟时代规律无人可以抵抗，所以为啥不能是你们极越？

可“非战之罪啊”，项羽不也是因为这个原因才被大家铭记的嘛？极越汽车的产品力，在新能源汽车这个草台班子间的比烂大赛中着实让人意难平。

1.1.2.汽车工业智能化进程的阵痛，无数从业者的死局

在汽车工业智能化进程的背景下，极越汽车从一开始的位置就略显尴尬。

汽车行业很早就已经对汽车的智能化发展趋势达成了共识，主流车企们一致认为智能化体验未来将会成为汽车的核心卖点。在这个背景下，百度在2013年启动无人车项目，2017年开始“allin”ai，启动了apollo计划，并同年开始寻求与主机厂的合作,华为则在2019年开始正式入局）。但无论是百度还是华为，在早期都面临着主机厂的信任问题——万一被智能化解决方案供应商卡了脖子怎么办？毕竟汽车的智能化体验依赖着大量的软件服务，这些软件服务在存量的汽车上也可以随时被停用，这一点比被芯片卡脖子还要恐怖。

最终华为选择了与深陷经营困境的赛力斯汽车进行深度合作，百度则成立了极越的前身集度，双方都想证明自己汽车智能化解决方案的强大。

时至今日，百度和华为均已经证明了自身汽车智能化解决方案过硬的素质。但信任危机并未完全解除，各大汽车厂在与这两家企业为代表的智能化解决方案供应商小心翼翼合作的同时，也在积极的进行自有智能化解决方案的研发，以期待自家汽车智能化体验的完全，或在与汽车智能化解决方案供应商的合作中占据主导权。

吉利不同于江淮等汽车厂，它通过收购或自研等方式，形成了足够优秀的产品力，它不可能甘于作为一个单纯的代工厂。如果极越汽车有不错的发展潜力，对于极越汽车的主导权就成了合作双方争夺的焦点。这与网传的马化腾对ofo尴尬境遇的评价如出一辙，很多时候股东之间的不妥协，很容易拖死一家公司。

以上是很多人认为极越汽车的闪崩源自于股东撤资的更深层原因。

2.资质之殇：影响远大于友商的资质风波

极越汽车的前身集度汽车其实一直并未获得造车资质。相关原因其实跟小米早期没有获得造车资质的原因是一样的，但其较为敏感，这里不方便细说。大家只要知道小米在北京设厂获得了资质，而极越是在其他地方设厂没有获得资质就好。下面我们只谈具体的影响。

集度是在2023年的8月份中旬进行了所谓的品牌升级，变成了极越汽车。2个半月后的10月27日正式开启了大定，并于11月初启动了交付。在此之前吉利退出了集度相关主体，极越相关主体则一直在吉利旗下，也就是说百度和吉利通过“极越主体造车”+“集度主体卖车”的方式解决了“极越汽车”造车资质问题。

相较于其他车厂的阵痛，造车资质问题给极越汽车带来的麻烦要大得多。

（1）预留的品牌升级过程中营销宣贯时间实在太短，特别是极越的营销宣传在24年前是受限的（具体原因也比较敏感，这里不方便谈）。如果没有特别的缘分，2个半月时间完全无法让一个新品牌引爆市场。

（2）本来集度汽车也应该有自己的原始死忠，他们对集度汽车的认可不亚于华为、小米等任何一家企业的粉丝，但这一切都在品牌升级过程中成为了泡影。自成立以来，集度塑造的智能化形象吸引了相当一批拥趸进行了预订，而在品牌升级为极越汽车后，我们依法操作了预定车主订单的退单，虽然有专人引导预定车主在新的品牌重新下单，但因为事发突然，大部分客户搞不清楚怎么回事，担心极越汽车永远无法上市而选择不再下单。同时，在此过程中夏一平的骚操作也让极越汽车的原始死忠人群遭到了毁灭性的污染，变得完全无法使用（这一点后文会详尽描述）。

（3）原先集度汽车的车型名是robo-01、robo-07，而今年上半年大火的萝卜快跑中的“萝卜”二字其实也源自于英语中的robot这个单词。可以认为robo-01是萝卜01，也可以认为萝卜快跑是robo快跑。本来集度汽车和萝卜快跑之间可以形成品牌影响力互补，品牌升级为“极越”后，实在让人无法跟萝卜快跑联系起来，消费者听不懂什么同源自百度apollo，想让他们懂就得直白的告诉他们。

以上原因对极越汽车的爬坡起量，后续的裂变传播，带来了无法估量的负面影响。

3.职业经理人之殇：没有亲自下场的百度和勤奋的昏君

3.1.没有亲自下场的百度

早在22年，我加入极越前，就觉得如果百度ceo李彦宏可以像雷军一样亲自下场，极越的未来将一片光明；同年11月份，我入职极越并与各模块主R产品、业务交流了意见，大家的认知基本一致；另外，最近很多的自媒体也提到了这一点。

而李彦宏不下场的真正原因，各大媒体可能都没搞清楚。

3.1.1百度不亲自下场的动机及风险

首先网络上一直流传一个消息，作为百度CEO李彦宏其实并不喜欢经营企业，但这一点我们无从佐证，大家听到就好。

真正导致李彦宏未能亲身入局的线索，埋藏在上文中时代背景的篇章中——百度成立极越汽车的核心目标是为了证明自己汽车智能化解决方案的硬实力。在汽车产业中，百度和华为期望扮演的是同一个角色，华为不会完全自己造车，百度同样也不会。而小米的lot生态决定了他需要去抢占用户的智能生活场景，形成车家联动。

所以实际上，我们也无法将李彦宏和雷军做类比，百度终究不会像小米一样all in造车，也不会允许极越像一个无底洞一样看不到希望。不过我们可以确定的是职业经理人的责任心是完全无法和直接投资人相提并论的。

3.1.2百度的用人眼光：为什么是夏一平

作为一个八卦爱好者，自收到极越的offer开始，我就在尽力了解这家公司的很多信息，当然也包括CEO夏一平。从履约上来看，可能是早年其在菲亚特克莱斯勒及福特从事汽车智能化研究从业经历，让他进入了百度高层的视野。

而真正让百度高层下定决心的可能是夏一平在摩拜单车的收购案中已经实现了财富自由，这也是很多大型资本找寻职业经理的硬性条件。

做考研辅导的张雪峰曾经说过，他创业时觉得自己无法为了事业卖掉房子，所以他就找了一个可以做到这种程度的人，大企业找寻代理人的逻辑没有什么不同。从统计学的角度来看，已经实现财富自由的人可能更具备长远的眼光，也不容易出现家庭、贪腐等场内场外问题，可以全身心地投入到企业的经营管理过程中去，且做到客观合理

但统计学规律终究不像数学公理一样客观稳定——事实证明夏一平本人既不具备长远的战略眼光，各种场内、场外问题也让人应接不暇。

3.2.勤奋的昏君夏一平

在以上种种不利的背景下，正常人都应该看得出极越汽车的发展、运作其实是需要小心翼翼的，如果我们能够在新势力中脱颖而出，成为百度和吉利之外的第三个山头。我们就有希望自己把握自己的命运。

但很遗憾我们最终并没有能够走到这一步，这里大部分的原因需要归结于夏一平的骚操作。

简而言之。他与很多人想象中单纯的无能完全不一样，而是破坏力最大的那种“勤奋的昏君”，事事都要掺和，事事都做不好，以近乎暴力的手段进行内部管理，闹得人人对其咬牙切齿。最终将时代大背景给极越埋下得退场隐患成为了现实，PS：感兴趣的朋友可以详尽了解下历史上这个称号的代言人杨广和崇祯。

3.2.1人、事之骚

企业说到底是为了更好的解决一系列的商业事务而由人构成的有机组织，人（对人员的分类）及事（对商业事务的分类）是企业经营的最基本因素。在此方面，夏一平的骚操作骚的淋漓尽致。

公司内部有不少高管或者中层与夏有着复杂的联系（网上的说法叫塞简历），现在是敏感时刻，不利于团结的点我不深挖，暂且以公司内大家均颇有微词的HR团队管理层为例，其1号2号位分别是夏在此前就职公司合作的HR，所以夏在人事方面的微操几乎覆盖了公司所有部门、团队。

夏本人是技术出身，这使得他缺乏商业经营经验，但掌舵人毕竟不是拉船的纤夫，不需要自己下地执行，信任那些专业的人就好。而夏“最讨厌和专业的人交流”，这几乎是其在公司内部大会上的原话。他的人事安排也践行了这一点。

此前极越汽车相当于传统车企销售总经理的角色，是有着LEXUS雷克萨斯中国副总裁、宝马（中国）MINI品牌副总裁、NIO蔚来汽车有限公司副总裁等任职经历的朱江先生，夏以近乎羞辱的方式逼走了他，同样的情况也发生在公司很多其他的员工身上，广为人知的还有此前用户转化的负责人cloudyyin等等。（其中的一些细节会在下一章节进行介绍）更骚的是朱江先生离职后，夏要求招聘信息中附加一条任职要求——“传统车厂出身的人谢绝投递简历”，这一条因为后续夏更更骚的操作未能留下图片证据，但是很多参与招聘的同事应该可以佐证。

这一番操作下来极越内部其实比较缺乏具体汽车行业从业经验的人，变成了一个中高层人人自危（怕被羞辱式干掉），（因为薪资给的确实还可以，产业数字化也是这几年的发展方向，新能源汽车赛道更是国家重点扶持的产业，所以极越吸引了大量互联网大厂的执行人员）中基层由大量互联网人构成的超级作坊。这有利有弊。

（1）有利点很突出：

互联网人的执行力、责任感和相对淡泊的功利心，是传统车厂、企业大部分人完全无法相比的。直白来说就是遇到问题，相对于很多企业喜欢先扯责任归属，互联网人更喜欢通过解决问题，来撇清责任。

>>在极越，哪怕发生了一个页面文案有问题的小错误，也会有上下游负责人或者项目经理站出来牵头组快速解决问题并进行复盘，避免再次出现问题。不管造成问题的原因是不是某个团队，如果这个团队因为责任归属问题而不去优先解决问题，那么这个团队会成为这件事的最大责任方。

>>同时极越内部有很强的补位文化。以我的团队为例，因为高管团队缺少产业从业经验，所以互联网企业少有涉及的供应链体系、服务体系都被忽视了，这直接导致我负责的权益模块缺少服务供应链体系的支持，为了闭环相关业务我的团队自己搭了一套服务履约体系，从此我和我的团队以及上下游协作伙伴们走上一条“产研+运营+客服+流程管理”的不归路，这在我的产品经理职业生涯中还是头一遭。

可以说极越汽车这样一个超级作坊，完全是依靠着中基层员工在互联网公司和造车新势力练就的内卷神功，克服了上下文中提到的82难（我们吃的苦，比取经团队怎么也得多一难），才硬生生将车辆软硬件和数字化软件体验做到了行业顶尖水平。具体的佐证我会在下文极越员工讨薪的合理性模块详细介绍。

（2）弊端也很明显：

①因为高管团队缺少产业从业经验，制造业最核心的供应链体系、服务体系，在极越内部都没有真正形成标准化，这使得极越内部运营效率几乎与业务规模扩张速度平方呈反比下降，完全依靠着中基层员工的责任感和冲劲在维持，这为极越汽车服务体验的不稳定性埋下了隐患。这里销售、交付、能源、售后日常和我对接处理问题的同学请为我佐证。

直白来说我们很像一个偶尔会发挥失常的学霸——用户大部分情况会觉得我们的服务体验非常好，效率奇高，很有人情味；但如果恰好碰到中基层员工不方便的时候或无法决策的情况，服务体验就会非常让人失望。举一些例子说明：

>>极越身处制造业居然没有专门的供应链产研团队，这在一般的制造业企业是完全不能想象的。这也导致我所负责权益模块的赠送库存一直无法与商品的账面可用库存真正打通，时常会因为实际账面库存不足而造成用户服务滞后的情况。

>>各大运营、服务工作台的研发优先级被严重压低。夏原话是“发工资养你们这群人，在几个系统之间多点几下会死啊”，可中基层运营同学并不是担心自己累，而是担心服务效率低以及容易出错呀。（毕竟一有客诉就要背锅）

以销售政策工作台为例，早在23年初我们就提起了建议，但被强行压下。直到今年中有高管换购极越07，发现探月权益（极越最高权益，可以跟人走）换绑车的处理效率很低，才过来质询对应的业务是不是在偷懒。我们反馈因为不许开发销售政策工作台，购车权益的处理无法由某个系统或销售政策团队独立完成，同时夏很喜欢违规绕开销售政策团队自己拍脑袋或者与1线形成临时政策，比如众所周知的CEO背锅礼，后续这些临时政策的屁股又需要销售政策团队去擦。销售政策团队疲于奔命后，可能还需要联系产品和研发处理。这里需要提到我最心疼的两个人lgl和cyq。

②一线销售中0汽车销售经验的人员比例过高，他们大部分来自空乘、教培、房产经纪等职业，导致培训难度和成本一直居高不下。在我多次的试驾体验中，很多时候需要我来诱导相关销售才会跟我描述产品功能亮点，这样的感受也出现在了我就职于smart的前同事身上。

因为前后文中提到及将提到的种种原因，极越01上市后的一段时间，其实销量并不是很好。所以在23年底、24年年初，夏又开始了他在人事层面更更骚的操作——重新启动大规模招聘和组织调整。

在本轮招聘中，夏授意hr团队放开了行业限制，但极越的销量摆在那里，这时候还能从常规招聘渠道招聘到的高管的职业素质和从业经验就有点一言难尽了。而更可怕的是夏淘来的这些宝贝又带来了很多自己的班底，闹出了各种笑话：

1.同一个简单指标上午问了5遍统计口径，然后信誓旦旦的说自己懂了，下午又跑来厚着脸皮问，反反复复很多次的。这里产品运营请给我佐证。

2.负责带队执行的小组长第一天入职就对下属说：我是来管理你们的，我啥也不会做，你们有什么想法整理好材料给我，我传递给老板，老板有话我会转告你们。这里对应业务请给我佐证。

3.还有少数人入职就带着各种debuff光环，有在前司猥亵女下属的，有贪污的。这点互联网诉讼案例就可以给我佐证了。

这一番操作下来，直接导致极越汽车自上而下组织架构几乎一天一个样，24年以来数字化产研团队说得最多的就是“咱们尽量推进，实在搞不定的等业务和组织稳定下来咱们再重启”，具体情况参见下图（这特么还递归上了）。

3.2.2.管、理之骚

企业的本质就为了更好的解决商业事务，现代社会对于效率的迫切追求造就了人类的复杂分工，特别汽车制造和销售是人类已知协作最复杂的to c产业之一，所以在公司内部不是事分类、人到岗就够了，而是需要统筹和协作。在此方面，夏的骚操作又骚出了新高度。

很多人以为夏一平在互联网上东怼西骂是走黑红路线，这属于不了解极越汽车的品牌定位，也完全高估了夏本人。他就不是一个有着高明手腕的人

在有一次涉及到智能化服务相关方案的评审会上，有人向他拍马屁说：这一块您是专家呀，他哈哈大笑后答道：我在哪方面不是专家？就连拍马屁的人都愣在了当场。夏本人可以说是世间难有的字面意思上的“永远长不大的200斤的孩子”。这里相关参会同学请为我佐证。

经过对夏背景的详细挖掘，他同样不具备撼动行业的个人资源，结合前后文中提到及将提到内容，他缺乏基本的商业认知，也完全没有企业经营决策能力。摆在他面前能够控制企业的手段有且只有一个，那就是——驭民五术中的“辱民”，用现代的话说就是“服从性管理”或“服从性测试”

他热衷于在各种方案评审、汇报会上当着很多中、基层员工的面辱骂高管，内容多为“你特么的臭sb吧”、“ceo是干这个的么”等等。很多时候他骂高管是为了一些无理由的原因，甚至没有原因。举一些例子：

1.智驾服务准备在车机端加上购买指引，即如果用户无服务或者已到期，将会弹出一个二维码供用户扫码调转到手机app-商城中的对应商详情页。会议开始没5分钟他就开始骂上了，骂完要求方案调整后重新评审。相关团队都懵了：这么简单的事还怎么调整方案。可在下次评审会上，他直接开口说，对于无服务或已到期的用户，我们为什么不弹一个二维码供用户扫码调转到手机app-商城中的智驾商详页呢。事后我了解，负责这个项目的同学已经想杀了他了。

2.极越01销量不佳，他已经让UD部门负责人背锅走了人，后续自己所谓的兼任UD部门负责人，在第一次部门全员沟通会上他标榜自己是营销天才，然后就开始对下面中基层的员工开始了长达近一个小时的辱骂（经核实是接近4个小时），当时很多产研同学联系业务处理问题，业务的回复都是：等一会，还没骂完呢。

这种事绝不是只有我这里写出来的两例，而是每天都发生在几极越汽车内部的现实。这里与夏一起开过会的同学请和飞书妙计一起为我佐证。这一次的极越汽车的崩塌，大家矛头全部直指夏，除了他再一次的骚操作让大家猝不及防外，更大的原因是大家对它积怨已久，这两天私底下已经有好几个同学对我说，不管有没有赔偿，他们就是想弄死夏。

其实这种做法的底层逻辑和传统企业的酒桌文化并没有太大的区别。比如在酒桌上领导会问：你能喝酒吗？答：我不能喝，之前做过手术或者酒精过敏。领导会说：噢~那你更要喝了，你就是喝少了，多喝点就好了。它的底层逻辑是，如果一个人连命和脸都不要了，以后在一些重大的决策上，这个人还会成为阻碍吗？不同的是传统企业的酒桌文化会让人觉得领导都很坏，而夏的这种操作会让人觉得他不仅坏，还是又蠢又坏（有城府的人哪有把恶相摆在脸上的？）

而上文中提到的很多高管就被这种服从性测试给逼走了，朱江先生的离开据说是希望参考宝马、奔驰，采购一批ipad供门店销售对客演示使用，被夏在会议上极尽羞辱后离职；cloudy yin也是在会议中正常讨论过程中被辱骂后愤然离职。

（2）夏的混乱管理

经过上述服从性测试后，可以说剩下来的高管除了少数据几个有自己基本盘的，剩余全部沦为了夏的提线木偶，但令人绝望的是他即不具备企业经营决策的能力，也搞不清楚企业管理到底要做哪些事。

1.夏张口闭口就是：你告诉我CEO是做什么？这种破事也需要CEO决策吗？可公司发送营销或者服务短信都需要他审批，哪怕相关的项目早已审批通过也不行。很多事情在中基层的内卷神功运作下是很高效，但是到他那基本就卡住了。

2.据ud的同事反馈，今年年中以来，夏进入了焦虑解决，在方案评审会中基本开局就骂人，骂完之后再让项目小组内部讨论出一个结论给他，可这个结论如果他不满意，不等别人说明原因，他就要接着骂。同期非业务岗的同学越来越多的表示不理解UD团队具体是在做什么，而UD团队内部则已经人人躺平没人再愿意去提出有建设性的营销方案了。

上述内容请ud和uo总部运营的同事为我佐证。

夏以上的这些动作，一点一点抹杀公司中基层的冲劲，进而大幅拖累了公司的运营效率及创新效率。

3.2.3.现金流之骚

网络上流传着夏一平各种捞的消息。在这里我们不做过多的论述，只能说这基本是证据确凿的，而相关金额的统计及手法的调查就交给公司股东和司法机关了。我们只谈一个企业的掌舵人需要掌握的另一个关键能力——现金流管理能力。

通俗一点，咱们可以了解一下雷总的叙述

严谨一点来说则是：有技巧的控制公司的资金支出，平衡好短期盈利和长期盈利项目的比例，保障可以做到细水长流。

其实在23年底，以CFO为代表的财务团队就已经向夏一平发出了现金流不健康的预警，要求（是“要求”，CFO是吉利方的代表，有这个底气）停止团队的无序扩张以及低价值项目的投入。可最终结果是，自那之后团队从3000人左右，扩张到了现在的超5000人规模，人员构成比例大致如下：

1.总部产研、运营人员：

人数：3000人左右

对比友商：月交付量是极越1.5倍的smart总部人数仅为1000人出头

2.一线销售：

人数：近1500人

对比友商：极越月人均不到2单，表兄弟公司极氪月人均接近5单

3.交付、售后服务人员：

人数：超500人

对比友商：如非必要，一般车企在极越这个体量下只会搭建1套服务模式，而极越汽车则是多套服务模式并行。

4.外包：

人数：超400人

对比友商：单人价格要高出很多，但实际上当事人到手工资却没有多少，此处请薪酬相关的同事帮我佐证

3.2.4.定位之骚

未完待续。

关键词：

（1）反人类设计（其实不用要）

（2）说不清楚自身的设计和亮点（比如汽车机器人、二向箔）

3.2.5.营、销之骚

未完待续。

关键点：

（1）完全不知道购车备选清单，说什么品牌广告是为了提升调性反人类设计

（2）大幅缩减投放，all in直播

（3）天才投放方案：中国有嘻哈、佟丽娅

（4）允许se用户买卖

（5）每月更新销售政策

3.2.6.谎言之骚

未完待续。

关键点：刻意掩盖公司危机

（1）07上市销量造假，双十一销量造假；

（2）假卖力直播，真卖力宫斗

3.2.7.其他骚操作

未完待续。

2.极越的闪崩为何如此的“突然”且“不体面”？

未完待续。

3.极越的闪崩为何受到了如此高的关注度？

3.1.逼宫闹剧

未完待续。

3.2.终于见识到了全员直播的力量

未完待续。

5.一些其他角度

5.1.百度的迟钝

未完待续。

5.2.这个时代职场的悲哀——习惯性对上

未完待续。

5.3.监管及兜底措施：

未完待续。

三、极越员工讨薪的合理性

未完待续……

四、极越还有救吗

五、极越爆雷重要时间图谱一览

未完待续……