第三，压缩门店面积和优化工作流程，

提高坪效、人效

以达到成本节约的目的。

达美乐这两年能放开手脚在下沉市场大肆扩张，很大程度得益于其较短的回本周期，成熟的门店运营模式在这当中发挥了重要作用。达美乐的招股书曾透露，宁波、东莞等多个城市的首家门店收支平衡期仅为1个月，

平均的现金回报期也只需3个月左右。

达美乐的经营窍门在于，门店模型极为统一，从经营面积到功能区设置，再到人力配置都有一套标准的公式。比如门店平均经营面积在120-130平米左右，算上配送和轮班人员，单店配备的员工总数在20人以上，但其中包含比例不小的兼职人员，同一时段在店的全职员工一般只有2-3人，分别负责出餐、打包、收拾店面等工作，把人效比做到极致。

当然，任何武功秘籍都有命门，达美乐这

一套爆款产品+门店运营+配送时效的组合拳

，也不是毫无缺点的，不然也不会连亏多年。自建配送团队推高人力成本，就是达美乐的老大难问题。

招股书及财报显示，

达美乐外送业务收入长期维持在70%以上。

为高效配送服务保驾护航的，是一支庞大的配送队伍。2019-2022年连续亏损期间，达美乐员工薪酬支出占总营收的比例分别高达40.1%、42.5%、43.7%和38.8%，远高于原材料及耗材成本、租金开支。

今年上半年，这个数字下降至35.59%，

已经是今年最低水平。但横向对比，其薪酬占比还是较必胜客、肯德基的母公司百胜中国高出约10个百分点。

达美乐今年上半年能全面扭亏为盈，得益于开店速度加快，营收增速跑赢人力开支的增长。此外，非一线城市员工薪酬较低，也减轻了达美乐的部分压力。但在人力成本更高的一线城市，压力仍如影随形。除此之外，随着新店不断落成开业，在社交平台投放物料和前期优惠活动增加，未来一段时间的营销支出也可能继续攀升。

当然，更令人担心的是，在门店越开越多，下沉市场的稀缺性逐渐减弱之后，达美乐还能维持开一店火一店的神话吗？如果不能，是否意味着当前这一套扩张公式需要重新调整？

找到这些问题的答案，对达美乐下一阶段的发展至关重要。

遭麦、肯“围猎”，

达美乐亟需堵上短板

在“达门”信徒的眼里，现在似乎还找不到另寻新欢的理由。但“友商”们对达美乐的态度，可没以前那么友善了。前段时间，达美乐和“达门”信徒们，就成为了麦当劳、肯德基的“围猎”对象。

7月中旬

，“麦、肯联手抵御达美乐”

相关话题在微博、小红书等社交平台不断发酵。网友们晒出的图片显示，一些麦当劳、肯德基门店在门口张贴了“禁止携带非本店食物（达美乐披萨）入内”、“本店范围内禁止食用外带食物（达美乐披萨）”、“本餐厅请勿食用外带食品（达美乐）”等告示。措辞大同小异，唯有括号里的达美乐出奇一致。

△图片来源：小红书截图

事实上，禁止外带食品是餐饮店不成文的规则，但麦当劳、肯德基等重视服务与消费者体验的西式连锁快餐店向来宽容。甚至带着麦当劳的汉堡去隔壁肯德基蹭个位子，店员也不会有太大反应。直接指名道姓将达美乐拒之门外，确实和麦、肯之前的作风大相径庭。

说到底，还不是为逼得没办法了。正如前文提到的那样，外卖撑起了达美乐的营收大头，人力支出居高不下。达美乐要维持租金、原材料、人力三项成本总体平稳，在原材料成本不受自己控制的情况下，

只好从租金这一环着手

，减少门店面积和堂食座位，这也使得找不到位置的消费者不得不跑到隔壁的麦肯蹭座。

翻查官网公开信息和实地考察可以发现，

达美乐大部分门店后厨区域远大于前厅，

座位数只有20-30个。而常规的麦当劳、肯德基门店，用餐座位数动辄80起步，确实比达美乐充裕得多。

至于为什么受伤的总是麦当劳、肯德基，那就是最简单不过的选址逻辑。

这三个品牌目标客户群重叠度颇高，

扎堆开店会形成聚集效应，吸纳附近区域的人流。而麦、肯纵横国内市场多年，早已形成了一套非常完善且精准的选址方案，贴着它们开店准没错，这就跟当初瑞幸贴着星巴克打是一个道理。

达美乐这个选址策略也不是一天两天的事，麦当劳、肯德基之所以现在才爆发，也侧面证明达美乐的生意越来越好，外带披萨过来蹭座的人越来越多，实在不能忍下去了。而对达美乐而言，这也提供了在不断开店之外的另一个业绩增长思路：堂食需求正在爆发，这是一波不能错过的新红利。

或许是因为达美乐纵横海外数十年，一直靠外卖取胜，所以没想过把重心转移到堂食业务上，也不擅长做堂食。但中国市场和中国消费者有其特殊一面，做好堂食非常重要。

中外消费者对待达美乐堂食和外卖的迥异态度，要归因于披萨这种食物在两个消费群体中的不同定位。

在西方，披萨的定位是平民快餐，和麦当劳、肯德基的炸鸡汉堡相似，无论一人食还是家庭日常晚餐，点一个披萨外卖是再正常不过的事情。但对中国消费者而言，无论从分量、价格还是心理认知的角度，披萨很多时候并不能算快餐。这就意味着，

披萨消费需要承担的一定的社交聚餐价值，堂食需求自然就会随之增加。

尤其是在外卖渗透率较低的下沉市场，堂食的地位不可取替。

在不断下沉的过程中，达美乐也意识到这片全新市场有着和一线城市截然不同的用户画像和消费需求，并逐步调整了自己的经营策略。

根据官网信息，达美乐目前进驻的34个城市中，

有16个城市的门店全都没有开通外卖业务。

王怡对此的说法是，考虑到新市场订单需求的大幅提升，为了保证顾客用餐体验，前期会暂缓开通线上送餐服务，但之后会逐步开通。

根据财报数据，今年上半年达美乐新市场外送订单收入占比仅为16.85%，和其在一线城市的打法截然相反。受此影响，上半年达美乐配送业务总收入占比从去年同期的63.6%降至46.4%，为历史首次低于50%，可见堂食收入增长之迅猛。

然而，外卖和堂食，是两种截然不同的经营模式。想完美转型，达美乐还有很多功课需要恶补。

比如，达美乐在下沉市场的许多新门店开在了购物中心里，而且

由于要满足堂食需求而扩大了店面面积

，势必会增加成本、延长盈利周期。

此外，仔细观察社交媒体的舆论不难发现，除了位置少以外，消费者对达美乐的堂食服务还有诸多不满。比如有的门店只能人工排队，有的门店虽然可以提前取号，但不提供线上查询排队进程的服务，取号后还是只能在门店附近等候。也有“达门”信徒抱怨，工作人员常常忙不过来，导致排队、出餐混乱。

△图片来源：小红书截图

考虑到国内消费者的消费习惯，达美乐靠堂食和外卖两条腿走路，肯定能走得更快。坚持外卖为主的路线，减少店面面积和租金，则能控制成本，把眼下这条路走得更稳。如何在更快和更稳之间寻找微妙的平衡，是留给达美乐的一道难题。

封王之路，从来都不是平坦的。如果达美乐想完全征服中国市场，登上那个梦寐以求的王座，就必须迈过这道坎。

3年交了9亿“学费”后，全球披萨一哥终于在中国赚钱了！