其实,在更早的时候,波司登企业高层就已经察觉到了危机,具体而言可以概括为三个经营卡点:
1、品类发展受限
羽绒服是冬季第一大品类,几乎每个服装企业都有一条羽绒服生产线,也会销售羽绒服。但由于款式外形臃肿,羽绒服被认知为“不够时尚”,所以几乎没有企业发力推广羽绒服。于是,在时尚款式主导的服装行业,羽绒服成为一个生意单品,只为冬季填充市场空白所用,鲜有创新变化,市场也就难有波动。而在当时,波司登已经在羽绒服赛道一骑绝尘,从品牌市占率来看,波司登在羽绒服行业的占比已经达到40%以上(运动鞋服品类第一品牌NIKE在运动行业的占比也只有百分之十几)。
所以,无论从整个服装行业来看、还是从羽绒服赛道来看,波司登羽绒服的发展空间都很有限。
2、溢价能力受限
作为行业老大,市占已遥遥领先,那么提升溢价就是保持增长的关键方式。但客群持续老化、产品创新受限、渠道布局边缘,使波司登进入“不促不销”的怪圈难以跳脱。哪怕请了Moncler的设计师也无法走出“卖不出高价”的困境。
3、运营掣肘严重
对于波司登来说,单品类和单季节带来了两个难以调和的挑战:
第一,羽绒服对接保暖需求,天气越冷销售越好,反之则难以完成销售目标。而天气是不可抗力,没办法预测,更没办法改变。
第二,在炎热的夏季,虽然可以反季销售羽绒服,但营收也扛不住店铺租金和人员成本,多数店铺会在淡季选择闭店或者转租。对于购物中心等主流商业体,一般不会允许品牌闭店或转租,即使反季卖羽绒服也会因没有应季产品,影响购物中心形象,而不被允许进驻或者拿不到好位置。由此带来的结果是,导购在淡季会大量流失,旺季则需再重新招聘、重新培训。此类运营掣肘也对经营稳定性带来了巨大挑战。
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