其实品牌的每一个触点都在为建立认知发挥作用。如果想真正产生质变，需要做到：

第一，每年至少发动一两场能够调动人心的战役。任何战役，都要尽量设定两方面的关键指标——经营指标和认知指标。

经营指标无需过多赘述，战役需达成什么认知指标呢？营收利润在不断叠加，品牌认知也需要不断叠加才能发生质变。核心关键在于：是否在正确的企业一致性的业务战略发展方向上叠加，以及叠加的方向是否有利于企业可持续高质量发展。

举例来说，有些品牌用卖惨、炒作等方式能赢得关注，但这不是在建立正确的认知方向，没有将可持续的顾客价值，作为企业业务的差异化战略建立和筑高的土壤。相信性价比第一的小米，也希望叠加 “高品质性价比”的认知而不是“低价”。因为企业每一次通过什么赢得顾客，有些顾客会持续期待那个点，有些顾客会对企业的信息设定反射程序，一旦生成，很难调整。纯粹低价背后是更加微薄的利润，不利于企业可持续发展和做出更好的产品。

第二，众多的动作和触点需要“形多元而神一致”。动作多、触点多不可怕，可怕的是多且分散且低效，由于低效，带来了更多的多且散。当企业清晰地知道自己的业务发展战略和所需要建立的认知时，就需要有意识地把各项经营动作、各种顾客触点相对统一。持续的“一致性”会在顾客心中发生潜移默化的量变叠加，最终形成质变。

经营企业就是经营顾客的感觉，心智壁垒是终极壁垒。这一点至关重要。

关键三：确定的战略中轴

“经营企业要有战略定力”这句话常听常新，随处可见。但是企业家和企业应该在哪个点上得有定力，是一个显而易见的大难题。很多时候企业之所以看起来缺乏定力，本质往往不是“没有定力”，而是企业在持续发展过程中通常“不知道该如何取舍”。所以，在有清晰的战略中轴，并保持中轴不变的情况下持续增长，才能进一步确保经营的确定性。

假设战略已经明确、专业壁垒也已建成，想要实现业务持续增长又不偏离中轴，企业经营可分为三个步骤：

Step 1：居高势，收广地

从业务发展战略角度来看，企业顾客可以划分为五类——基于难易程度分为现有客群、难获客群、易获潜客；根据战略意图分为示范客群、非战略客群。

其中，现有客群和示范客群是一个有竞争力的企业正常拥有的顾客类型，只是后者对其他顾客有示范效应。同时，也会存在一批企业想要获得但现阶段无法获得的顾客（难获客群），以及与业务发展战略不相符的客群（非战略客群）。

而“居高势，收广地”的本质是持续以示范客群为目标建立优势认知，产品和渠道等运营动作不断尝试链接更多有消费意愿但消费不到或消费不起的顾客（易获潜客）。区分出这五类顾客，并因人（群）而异的进行系统布局，则可以在既保证品牌认知不变甚至更好的前提下，收获最多的顾客。

这是保持战略中轴稳定同时获得增长的第一步。

Step 2：扩大业务价值

当一个业务发展到一定规模，感觉遇到瓶颈或者触达天花板时，企业比较普遍的做法是增加业务线。每一条业务线的搭建都代表着新的机会，也一定会带来新的挑战。有时，有惊无险、规模做大；有时，利润下滑、影响主业。

波司登发展到140亿时（市占＞10%），我们和企业就开始思考这个课题：波司登是否要持续“=羽绒服”？毕竟波司登的增速远超羽绒服行业增速，可能再过几年会成为新的瓶颈。

我们回到顾客价值端重新思考：如果“波司登=羽绒服”，“羽绒服=更多”呢？

早在几十年前羽绒服还是非常臃肿、款式单一，更多用在工作环境的防寒服，如今羽绒服已成为各类服装品牌冬季最重要的类目之一，价格梯队、风格场景、款式设计也非常多元。这是包括波司登在内很多企业共同努力和创新的结果。

如果现在的羽绒服的内涵已经和过去不一样了，那未来的羽绒服赛道也可以比现在更宽更广。所有行业的发展都离不开头部企业的引领、升级和创新。羽绒服赛道的升级，羽皇波司登更是当仁不让。

当然，这一切依然得从顾客价值出发。

羽绒服虽然款式多，但品类顾客价值还是更聚焦在冬季强保暖，这一点成就了现在的羽绒服行业，也限制了羽绒服的发展。羽绒服的核心是羽绒，羽绒可以对接的顾客价值并不局限于保暖，还有轻、柔、舒适等。如果把这些特性和成熟、经典的春秋外套相结合，将会成为轻暖、舒适又有型/有设计的全新品类，让羽绒服的销售从冬季延展到春秋。在这一思考的引导下，波司登创新的风衣羽绒服、冲锋衣羽绒服、卫衣羽绒服、针织羽绒服、衬衫羽绒服等新一代轻薄羽绒服问世，并取得了不错的销售和口碑，波司登整体轻薄羽业务比策略落地前有了翻倍的增长。

通过创新扩大业务的顾客价值，可以拓宽整个行业赛道、提高行业发展上限，利好整个行业的同时，领导品牌和主导品牌一定能占据最大的收益。