顾客端在各触点能感受到的就是企划端规划的,没有偏差,也没有衰减。产品端到端价值链的打通,是在拉通认知价值链和运营价值链,不断在内部运营和外部认知上加码、夯实羽绒服专家壁垒。
2、围绕羽绒服专家,建立渠道壁垒
羽绒服季节性强,淡季有成本风险、旺季有集中爆发。发挥好旺季爆发力,又规避掉淡季渠道和人员成本,应是最符合羽绒服专家的策略。
我们识别出,临时店的战略性布局是其中的关键:虽然对于其他服装企业而言,临时店(多被称为“快闪店”) 更多被定性为营销推广,认为其不赚钱或者不应该考核经营结果。而波司登旺季通过战略性风暴式开临时店,能将新战役、新形象、新产品、新成果等更多触达主流顾客,同时承接冬季的销售爆发;到了淡季又可撤店,由此可以节省大量的渠道成本。
策略设想非常好,但初期执行起来有诸多困难,比如,接受波司登冬季进驻临时店的渠道有限,需要波司登企业团队非常辛苦地逐个洽谈;临时店的搭建成本和运营成本比较高;临时店的形象、产品与常规店的配合不足等。但既然是贴合业务战略的好策略,就有坚持下去的必要。
如今,波司登3000家店铺,三分之一是临时店,与众多渠道长期合作,零售也从不到2亿成长为几十亿。器架道具被设计成可重复使用的类型,大幅降低了成本、提高了利润,还发展出主题店、常规店两大类店型。企业也越做越有手感,我们一起将“临时店”改为“旺季店”,从而让团队上下更为重视。
而这种特殊的渠道经营模式也成了波司登的杀手级应用,逐渐形成了壁垒,很难被系统性模仿。
3、围绕羽绒服专家,建立心智认知壁垒
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