导语

过去几年，在中国经济环境的波澜与服饰行业的风云变幻中，“迷茫”似乎成了众多中国企业的共同心声。它们既要抵御经济放缓的压力，又要应对消费趋势的变迁，同时还深陷行业内部的激烈竞争与顾客需求的瞬息万变之中。企业家们仿佛置身于茫茫雾海，前路未知，挑战重重。

然而，在这片不确定性的迷雾中，波司登犹如一颗璀璨的明星，在2023/24财年交出了耀眼的成绩单：营收高达232.1亿元，同比增长38.4%；净利润达到31.2亿元，增幅更是达到了44.7%。尤为难能可贵的是，这已经是波司登连续七年实现营收与利润的双增长奇迹，其表现令业界瞩目，也引发了广泛的思考——波司登是如何在逆境中完成华丽蜕变的？

作为波司登长期的战略伙伴，君智战略咨询公司已与其携手并肩走过七年时光，见证了波司登从困境中破局而出，更深度参与了其战略创新的全过程。通过独特的视角、精准的策略以及坚定不移的定力，君智首次深入剖析了波司登如何在充满不确定性的市场环境中，牢牢把握住“经营确定性”的秘诀。

谢静怡｜君智咨询合伙人

汪 全｜君智咨询行业部总经理

6月26日晚，中国知名服装企业波司登正式发布2023/24财年年报。

财报展现出三个关键信息：

第一、突破。2023/24财年，波司登集团收入首次突破232.1亿元，同比增长38.4%；

第二、稳定。实现净利润31.2亿元，同比增长44.7%；经营溢利增速再次快于收入增速，经营溢利率提升至55.6%；

第三、持续。自2016/17财年以来，波司登已经连续7年营收和利润双增长，复合增长率分别达19%和34%。

最重要的是第三点，因为在当前的大环境下，实现营收、利润高增长已属不易，持续获得高增长更是难上加难。

对于服装行业而言，过去几年环境突变，疫情影响、潮流更替、竞争多元均带来不确定性，各种品牌潮起潮落，连之前一直火热的运动赛道都有所降温。更何况，羽绒服赛道还要“靠天吃饭”。尤其，近年来以全球变暖为主要特征的气候变化不断加剧，更增加了羽绒服经营的难度。

在诸多不确定性中依然实现持续稳定增长，波司登是如何把握 “经营确定性”的？

理性来讲，企业经营并不存在绝对的“确定性”。毕竟，影响企业经营的因素多不胜数，且始终在动态变化，不确定性如影随形，可能唯一能确定的，就是不确定本身。

但作为一个单品单季、受气温影响严重的服装品牌，波司登却能实现持续七年稳定高质量增长、品牌认知逐渐深入主流人心，又让人不得不信，能够抓住“经营确定性”的企业却又真实存在。

当前，恰逢经济周期更替，消费心态变迁，诸多行业步入大浪淘沙，企业更加需要找准“经营确定性”。虽然并不存在一个所谓的“秘方”，但从波司登身上，我们确实能看到一个通向确定的“系统”。

作为陪伴波司登7年的战略咨询专家，君智战略咨询公司参与并见证了波司登从突破困局到稳健增长，以及再次突破的整个过程。

回顾这一进程，我们梳理出战略提升“经营确定性”的4个关键步骤，希望为更多企业在迷雾中，点亮一盏灯火。

关键一：确定的业务战略

对企业家来说，最焦虑的并不是一两年的数据下滑，而是开始怀疑自己一直在做的业务是否正确、是否可持续。如果出现类似的思考，说明企业发展进入了战略迷航期。这种不确定感，可能源自外部环境影响，但更多是来自内部的各种声音。

8年前，波司登只靠羽绒服就能一个季度做到60多亿销售规模，多数四季发展、销售多个品类的服装品牌，做得好的也仅在30亿左右。从经营规模上来看，当时发展得还不错的波司登为什么还在不断寻求战略转型、二次创业？

其实，在更早的时候，波司登企业高层就已经察觉到了危机，具体而言可以概括为三个经营卡点：

1、品类发展受限

羽绒服是冬季第一大品类，几乎每个服装企业都有一条羽绒服生产线，也会销售羽绒服。但由于款式外形臃肿，羽绒服被认知为“不够时尚”，所以几乎没有企业发力推广羽绒服。于是，在时尚款式主导的服装行业，羽绒服成为一个生意单品，只为冬季填充市场空白所用，鲜有创新变化，市场也就难有波动。而在当时，波司登已经在羽绒服赛道一骑绝尘，从品牌市占率来看，波司登在羽绒服行业的占比已经达到40%以上（运动鞋服品类第一品牌NIKE在运动行业的占比也只有百分之十几）。

所以，无论从整个服装行业来看、还是从羽绒服赛道来看，波司登羽绒服的发展空间都很有限。

2、溢价能力受限

作为行业老大，市占已遥遥领先，那么提升溢价就是保持增长的关键方式。但客群持续老化、产品创新受限、渠道布局边缘，使波司登进入“不促不销”的怪圈难以跳脱。哪怕请了Moncler的设计师也无法走出“卖不出高价”的困境。

3、运营掣肘严重

对于波司登来说，单品类和单季节带来了两个难以调和的挑战：

第一，羽绒服对接保暖需求，天气越冷销售越好，反之则难以完成销售目标。而天气是不可抗力，没办法预测，更没办法改变。

第二，在炎热的夏季，虽然可以反季销售羽绒服，但营收也扛不住店铺租金和人员成本，多数店铺会在淡季选择闭店或者转租。对于购物中心等主流商业体，一般不会允许品牌闭店或转租，即使反季卖羽绒服也会因没有应季产品，影响购物中心形象，而不被允许进驻或者拿不到好位置。由此带来的结果是，导购在淡季会大量流失，旺季则需再重新招聘、重新培训。此类运营掣肘也对经营稳定性带来了巨大挑战。

基于以上原因，企业对当下的业务产生困惑也是情理之中。为了解决这些问题，波司登也曾尝试过“多元化”“多品类”“四季化”等途径，均以失败告终。

为什么会这样？我们认为核心原因是没有在顾客价值中确定业务发展战略，且混淆了战略问题和运营问题。几乎与所有咨询公司或者行业专家的观点截然不同，我们认为：单品单季是经营特点，不是经营问题。

波司登确实因此遇到很多挑战，但也因此获得“60多亿规模、40多年屹立不倒、顾客遍布全国”等优势。从战略角度来看，每种业务都有其独特之处，所有独特都有长有短、有亮点有不足。如果把“特点”看成“问题”，就容易引导大家去解决问题，而不去思考该如何先放大优势。

基于此，通过系统研究，我们看到的是波司登的亮点、机会、优势，甚至还有惊喜。

第一，波司登的认知渗透非常高，下到8岁上到80岁都认识。虽然提到“买羽绒服”，顾客不会说波司登，主流消费渗透尚低，但提到波司登所有人都能想到羽绒服。这两个认知指标（知晓率和关联性）是最重要也是最容易被忽略的亮点。

第二，在众多“吐槽”声音中，有一件事引起了我们的关注：年轻主流顾客会主动评价“这个羽绒服品牌是爸爸妈妈穿的，质量再好我也不买”，我们没有被显而易见的品牌老化问题局限住，而是欣喜的发现，一个从来没买过波司登的年轻人，不但知道这个品牌，还知道这个品牌是卖羽绒服的，甚至认为其质量不错。

基于此，我们专门补充了一系列问题，当问到价格时，他们认为“波司登一般在一千元左右，不便宜、偏贵”，当补充波司登国外有店时，他们不会质疑，而是反馈“这么多年的专业品牌，卖到国外很正常”。

深挖之后发现，他们是小时候与这个品牌有过接触：父母买过，也给他们和家人买过。而那时正是波司登发展最好的时候，以当年平均的工资来看，波司登确实不便宜，温暖中国一代品质家庭。顾客从小潜移默化留下的认知让我们确认，波司登的核心是品牌老化，低端化和边缘化只是并发症。

第三，也是最重要的一个研究发现：波司登的竞争对手不是其他专门做羽绒服的品牌，而是所有在冬季销售羽绒服的服装品牌。在主流顾客的实际选购路径中，他们会主动把“羽绒服品牌”和“四季服品牌”划分为两个阵营，前者都是爸爸妈妈穿的，后者是自己经常逛和买的。

这个结论直接让波司登的市占率从40%多（所有羽绒服品牌销额为基数）变为7%（所有四季服品牌的羽绒服销额为基数），也打破了一个研究范式：不通过行业既定的方式划分行业和赛道，而是基于顾客的消费心理与行为划分（主流顾客购买运动鞋服仍是在专业运动品牌中做选择，但购买羽绒服不是，需透过范式看本质）。

所以，在千亿规模的羽绒服市场中，波司登还有巨大的发展空间。与此同时，高端羽绒服市场有Moncler和Canada Goose，但中高端大众市场还没有对接顾客需求的专业羽绒服品牌，该市场的羽绒服消费只是暂时被四季服装品牌托管了。

这就是波司登的机会。

综上所述，我们对波司登彼时的战略形势分析总结如下：

1、目标市场：大众中高端

2、竞争界定：所有销售羽绒服的四季服装品牌

3、优势：波司登=羽绒服，大品牌、好品质

4、问题：羽绒服≠波司登，品牌老化严重

5、机会：主流顾客心智未被占据，中国羽绒服波司登市场地位最高

6、挑战：不时尚认知根深蒂固，难调动主流

当这些关键点梳理清楚时，业务战略的确定性自然会提高很多。波司登也在2017年坚定了“羽绒服专家”这个业务发展方向。

当然，这只是关键的第一步。

关键二：确定的专业壁垒

围绕业务战略建立自己的护城河，是长期赢得市场赢得顾客的保障。不然，来之不易的胜利果实非常容易被夺取，或昙花一现转瞬即逝，让业务发展之路的不确定性增大。

建立专业壁垒需要做到“两维四项”。空间维度，既要单点突破又要系统发展；时间维度，既要短期见效又要长期主义。君智战略咨询公司与波司登相伴7年，提出和共创的策略有很多，并在过程中多次升级，这里只列举几个早期的、可公开的策略：

1、围绕羽绒服专家，建立产品壁垒

什么是羽绒服专家？最简单的解释：任何类型的羽绒服，波司登都有，且更专业。羽绒服是单品类，但对于顾客价值和需求来说，羽绒服有不同风格场景的变化，也有价值感高低的区别。所以，我们将产品结构矩阵的横轴设定为户外、商务、休闲、运动，纵轴设定为势能、创新、经典，中间需分类或填补的是各个主题系列。

波司登长期通过此产品结构升级产品系列，包括去除重合款、沉淀经典款、发力创新款、推出势能款等。并在户外和商务这两个溢价潜力最大的场景持续发力，研发出众多品销双优的主题系列。同时，也以此产品结构为核心，拉通企划、设计、订货、陈列。