因为哪怕是产品、营销出现了问题,广阔而下沉的渠道布局,仍能在一定程度上延缓品牌的颓势,为自救争取时间。
所以在耐克与各大渠道割袍之后,很多人都为耐克自断退路而担忧。
更大的问题是,耐克的改革冲锋并未获得成功。
虽然此前有很多品牌凭借DTC模式快速占领市场,但他们大多有着熟练的互联网获客、留客技术,而那时候的流量成本显然比现在要低很多。
耐克在DTC转型中,既没有开拓出足够多的流量入口,也无法为昂贵流量成本买单。
加之如今的市场格局,耐克的危机不仅来自内部。
在时尚运动领域的第二梯队,阿迪达斯正在复苏,lululemon和昂跑有精准的受众。
lululemon夏日乐挑战活动现场
他们全都一拥而上,吃掉被耐克抛弃的优质渠道。
而就算是中国,也有李宁和安踏等占据着全球最大、增长最快的市场。
所以专业人士对耐克的担忧是有一定道理的。
当然,耐克是一家几十年历史的品牌,在发展过程中经历过大风大浪。
比如在1994年前后,美国运动时尚市场过快饱和,耐克的营收增速一度降低到-3.8%。
而在1998年的金融危机中,耐克的亚洲市场受到冲击,东南亚供应商资金断裂,大量产品成为积压库存,而一些畅销品却供不上货。
2003年,耐克还在数字化转型中经历了一次严重的供应链熔断。
作为一家上市公司,几乎每一次风波,都影响到它的市值、评级。
这一次的危机,并不至于让耐克陷入恐慌。
但要想解决却并不容易。
因为主导它业绩放缓的因素太多,且最大推手是技术断档的暗流。
在多纳霍离任CEO之后,耐克并没有寻找年轻的领导者。
而是寻回已经退休4年的老将,艾略特·希尔 (Elliott Hill) 。
耐克能不能找到解决问题的解决办法。
这才是大家最担心的问题。
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