翻查官网公开信息和实地考察可以发现,
达美乐大部分门店后厨区域远大于前厅,
座位数只有20-30个。而常规的麦当劳、肯德基门店,用餐座位数动辄80起步,确实比达美乐充裕得多。
至于为什么受伤的总是麦当劳、肯德基,那就是最简单不过的选址逻辑。
这三个品牌目标客户群重叠度颇高,
扎堆开店会形成聚集效应,吸纳附近区域的人流。而麦、肯纵横国内市场多年,早已形成了一套非常完善且精准的选址方案,贴着它们开店准没错,这就跟当初瑞幸贴着星巴克打是一个道理。
达美乐这个选址策略也不是一天两天的事,麦当劳、肯德基之所以现在才爆发,也侧面证明达美乐的生意越来越好,外带披萨过来蹭座的人越来越多,实在不能忍下去了。而对达美乐而言,这也提供了在不断开店之外的另一个业绩增长思路:堂食需求正在爆发,这是一波不能错过的新红利。
或许是因为达美乐纵横海外数十年,一直靠外卖取胜,所以没想过把重心转移到堂食业务上,也不擅长做堂食。但中国市场和中国消费者有其特殊一面,做好堂食非常重要。
中外消费者对待达美乐堂食和外卖的迥异态度,要归因于披萨这种食物在两个消费群体中的不同定位。
在西方,披萨的定位是平民快餐,和麦当劳、肯德基的炸鸡汉堡相似,无论一人食还是家庭日常晚餐,点一个披萨外卖是再正常不过的事情。但对中国消费者而言,无论从分量、价格还是心理认知的角度,披萨很多时候并不能算快餐。这就意味着,
披萨消费需要承担的一定的社交聚餐价值,堂食需求自然就会随之增加。
尤其是在外卖渗透率较低的下沉市场,堂食的地位不可取替。
在不断下沉的过程中,达美乐也意识到这片全新市场有着和一线城市截然不同的用户画像和消费需求,并逐步调整了自己的经营策略。
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