当时,行业里普遍认为大型储能的大规模商业化还很遥远,但公司决定收购的逻辑是:在光伏行业发展到一定程度之后,市场对大型储能设备的需求一定会快速增长,这是行业发展的必然趋势。
如今,阿特斯在美国的储能业务的体量和利润,之所以都能远远胜过理论上更具备规模和成本优势的电芯界龙头企业,核心原因之一就是普林斯顿储能研发中心的团队对美国电网系统进行了深入的研究,从而使阿特斯能为投资人并能为电网提供更优、更可靠的系统集成方案、交钥匙总包服务以及长期运维和补容服务。
现在看来,正是因为阿特斯比整个储能行业更早地进行了布局,并挺过了项目持续消耗现金但没有产出的阶段,才能在美国市场有如此的行业地位。
再比如,9年前阿特斯用3.6亿美元收购了当时光伏电站开发市场的引领者——夏普的美国分公司Recurrent。该公司被转让的原因是无法解决文化冲突的问题,导致公司管理十分混乱。
阿特斯在接手之后,也经历了长达4~5年的痛苦转型期,使得当时公司内部很多人都认为这是一项错误的并购。但是后来发现,该并购为公司在下游光储电站资产开发的业务奠定了战略基础,使得阿特斯日后成为中国之外全球电站资产绿地开发的第一名。
此时,这项并购的战略价值和地位才充分地体现了出来。显然,如果没有9年前的布局,就没有5年前和现在的成功。
这两个项目的共性是:在得到回报之前,公司内外都对这两项并购有很强的质疑,但5年后的结果证明当时的决策是正确的。
为什么公司管理层和外界会有这样大的判断偏差?这涉及到价值观的差异。在中国,一个商业项目的周期通常只有3年,人们看不到或者也无暇去考虑一个项目5年甚至更长时间之后的状态,因此一项决策的对错是根据3年之内的成败测算来评判的。
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