台湾著名企业家、北京大学光华管理学院董事长尹衍梁25岁时接下他父亲纺织企业，当时总资产也不过600万台币。40年后的今天，已成为资产超过2兆亿新台币的庞大企业集团。这个过程中，财富的增值是非常耀眼的。目前，他的集团横跨七大产业，共有四十多家公司。当有人向他询问成功的秘密时，尹衍梁说：“放眼古今中外，成功的人无一不是热情洋溢。”尹衍梁和彼得·圣吉都是南怀瑾先生的学生，对于这位同门，彼得·圣吉认为尹衍梁有一种发自内心的热忱，这是他杰出领导力的内在力量。彼得·圣吉认为，在世界的历史中，每一伟大而高贵的时刻都是某种热忱的胜利。美国杰出黑人废奴主义者哈莉特·塔布曼说过：“每一个伟大的梦想都由一个梦想者开始。永远记得，你内在有力量、耐心与热情，去完成壮举、改变世界。”因此，彼得·圣吉呼吁企业领导者要练就“滋育热望”的能力，这是剧变时代系统领导力的基础。
“深度汇谈”是强调领导者要懂得提高组织中人和人之间沟通交流的质量和效率的方法。正如托马斯·弗里德曼说指出的那样，世界是扁平的。在大数据时代，无论是世界还是企业，都呈现出明显的扁平化趋势和特征。时代在改变，领导方式也需要与时俱进，传统的沟通方式需要加以变革才能更好地适应新的环境。尹衍梁强调团队内部的“蛛网式沟通”模式。这种模式后来被星巴克所借鉴，即所谓的“星星技巧（star skill）”，强调三种思维方式：维持并增进伙伴的自尊心；要会聆听、赞赏并表示了解；要会寻求别人的协助和帮助别人。彼得·圣吉认为身处大数据时代的领导者，每天都会面临各种各样的“信息轰炸”，需要通过“蛛网式沟通”模式，强化团队以及合作伙伴之间的信息共享和交流，提高决策的效率和质量。
星巴克1971年成立，1991年在美国上市，在全世界开设门店。星巴克的连锁店已遍布全球数个国家和地区，几乎每8个小时就会新开一家咖啡店。胜利冲昏管理层的头脑，董事会主席霍华德·舒尔茨开始一意孤行。结果，“大跃进”式的发展直接导致了星巴克在2008年的发展危机，星巴克遭遇到了重创，股价缩水一半。霍华德·舒尔茨后来从尹衍梁的“蛛网式沟通”模式获得启发，在星巴克全面推行“星星技巧”的沟通模式，使得危机时刻凝聚了人心，星巴克上下群策群力最终一举扭转劣势而再次走上快速发展的道路。彼得·圣吉认为，尹衍梁和霍华德·舒尔茨都是从长期管理实践中领悟出“深度汇谈”的作用，这种沟通能力是系统领导者的重要特征。
“看清复杂”要求成员跳出本身所在的组织，站在一个更广泛的系统中理解和认识问题。彼得·圣吉认为，企业管理者要学习掌握如何把视野从普通的管理关注重点拓展开去，看到企业运营所处的更大系统。在一个相互联系正在日益强化的世界里，这项能力的重要性怎么强调都不过分。古今中外，凡成大事者，无不善于把握大势，从全局中看问题，就会把问题看得更为透彻，把握机会的能力就会更强。能否把握大势，考验的是领导者的战略思维、战略远见和战略定力。1997年4月，尹衍梁在上海成立大润发有限公司，进军中国大陆的零售业。到2010年，大润发已在中国大陆开出了130多家店，营业额超过500亿，一举超越沃尔玛和家乐福，成为中国大型超商中的冠军。彼得·圣吉认为，这体现了领导者“看清复杂”的能力。
在彼得·圣吉看来，系统领导力除了需要上述三重修炼之外，还需要具有强烈的回馈社会的使命感。上个世纪八十年代，尹衍梁捐赠巨资给北京大学创办光华管理学院，厉以宁教授曾以一首《太常引》记述了当时与尹衍梁讨论筹建北京大学光华管理学院的心境：“一心兴学悄然来，细语抒胸怀。忽见笑容开，意何在教人费猜。红楼旧影，未名新曲，桃李满园栽。携手育英才，岂不是悠哉快哉！”后来，尹衍梁更是捐赠1亿美元成立被誉为“东方诺贝尔奖”的“唐奖”，单项奖金额约170万美元，比诺贝尔奖约93万美元还要高，是当今世界上奖金额最高的学术奖项。彼得·圣吉认为，领导者需要摒弃单纯“在商言商”的框架，为社会和全人类的可持续发展做出贡献，才能让系统领导者发挥出强大的能量。
