作者：顾佳峰北京大学创新研究院副院长
来源：管理的常识
1990年，彼得·圣吉出版了《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一书，推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。此书一出，反响强烈，曾连续三年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得·德鲁克之后，最具影响力的管理大师。几年前，笔者到麻省理工学院（MIT）的斯隆管理学院访问，在彼得·圣吉教授的办公室和这位伟大的管理思想家进行过深入的探讨。当时，我们讨论的主题是当今世界需要何种领导力。商业世界错综复杂，变幻莫测，充满着各种不确定因素和风险。在这种竞争环境下，企业领导者若只是被动地对新情况做出反应，往往会沦落为“消防员”，为了解决问题而疲于奔命，管理效率低下，自己也会感到心力交瘁，倍感压力。因此，业界普遍期望学习和掌握一种更好的领导力，能够在急剧变化着的商业生态环境中冷静应对内外部的挑战而从容驾驭企业达到成功的彼岸。
对于这个问题，这位名满天下二十多年的管理大师有自己的思考。彼得·圣吉认为，商业世界变化多端，但万变不离其宗，变化也是系统的一部分。因此，领导者要有系统的眼光和思维，需要采用系统领导力（System Leadership）。彼得·圣吉师从南怀瑾先生，精通东方文化和国学。他从东方思维的角度来进一步阐述系统领导力，认为缺乏系统性的领导方式，往往会出现“头痛治头，脚痛治脚”的领导模式，结果旧问题还未彻底解决了，新问题又出现了。导致这种被动局面出现的原因是领导者并未从系统的角度来思考和研究问题产生的根源，因此，就无法从根源上来解决问题，事情自然就无法得到圆满解决，管理者面临着“一波未平一波又起”的困局而倍感挣扎。领导者要突破这种困境，彼得·圣吉开出的药方是学习和掌握系统领导力，并在管理实践中灵活应用这种系统领导力，不断通过修炼来提升系统领导力，最终成为具有魅力的成功领导者。
图1：系统领导力的三项修炼
如何才能具有系统领导力？彼得·圣吉认为领导者需要从三方面入手进行修炼，分别是滋育热望、深度汇谈和看清复杂。“滋育热望”指的是领导者要善于为组织的成打造共同的愿景，因而产生工作的热忱，激发团队的创造力，提升团队的凝聚力。热是要热情高涨地去对待工作和周围的人、事、物。热忱的英文是“enthusiasm”，这个词来自希腊语的“entheos”，意思是“神在心中”，或“被神所鼓励的”。所以，热忱的力量，就是来自内心的力量。一旦被激发出来，就如同有神灵附体，能够产生不可思议的创造力和工作效率。团队成员基于共同愿景所激发的热忱，是卓越企业的共同特征。杰克·韦尔奇认为，企业成功最重要的就是员工的渴望。通用电器公司（GE）永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩和渴望变革。马云说：“对阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”阿里巴巴的企业价值观被具化为一个金字塔形，“诚信”、“激情”和“敬业”是员工首先要具备的素质。这一表述，更加被熟知的表述为“六字真言”，也是阿里巴巴绝对不可违背的“帮规”，而“激情”源于员工对于工作的热忱。
台湾著名企业家、北京大学光华管理学院董事长尹衍梁25岁时接下他父亲纺织企业，当时总资产也不过600万台币。40年后的今天，已成为资产超过2兆亿新台币的庞大企业集团。这个过程中，财富的增值是非常耀眼的。目前，他的集团横跨七大产业，共有四十多家公司。当有人向他询问成功的秘密时，尹衍梁说：“放眼古今中外，成功的人无一不是热情洋溢。”尹衍梁和彼得·圣吉都是南怀瑾先生的学生，对于这位同门，彼得·圣吉认为尹衍梁有一种发自内心的热忱，这是他杰出领导力的内在力量。彼得·圣吉认为，在世界的历史中，每一伟大而高贵的时刻都是某种热忱的胜利。美国杰出黑人废奴主义者哈莉特·塔布曼说过：“每一个伟大的梦想都由一个梦想者开始。永远记得，你内在有力量、耐心与热情，去完成壮举、改变世界。”因此，彼得·圣吉呼吁企业领导者要练就“滋育热望”的能力，这是剧变时代系统领导力的基础。
“深度汇谈”是强调领导者要懂得提高组织中人和人之间沟通交流的质量和效率的方法。正如托马斯·弗里德曼说指出的那样，世界是扁平的。在大数据时代，无论是世界还是企业，都呈现出明显的扁平化趋势和特征。时代在改变，领导方式也需要与时俱进，传统的沟通方式需要加以变革才能更好地适应新的环境。尹衍梁强调团队内部的“蛛网式沟通”模式。这种模式后来被星巴克所借鉴，即所谓的“星星技巧（star skill）”，强调三种思维方式：维持并增进伙伴的自尊心；要会聆听、赞赏并表示了解；要会寻求别人的协助和帮助别人。彼得·圣吉认为身处大数据时代的领导者，每天都会面临各种各样的“信息轰炸”，需要通过“蛛网式沟通”模式，强化团队以及合作伙伴之间的信息共享和交流，提高决策的效率和质量。
星巴克1971年成立，1991年在美国上市，在全世界开设门店。星巴克的连锁店已遍布全球数个国家和地区，几乎每8个小时就会新开一家咖啡店。胜利冲昏管理层的头脑，董事会主席霍华德·舒尔茨开始一意孤行。结果，“大跃进”式的发展直接导致了星巴克在2008年的发展危机，星巴克遭遇到了重创，股价缩水一半。霍华德·舒尔茨后来从尹衍梁的“蛛网式沟通”模式获得启发，在星巴克全面推行“星星技巧”的沟通模式，使得危机时刻凝聚了人心，星巴克上下群策群力最终一举扭转劣势而再次走上快速发展的道路。彼得·圣吉认为，尹衍梁和霍华德·舒尔茨都是从长期管理实践中领悟出“深度汇谈”的作用，这种沟通能力是系统领导者的重要特征。
“看清复杂”要求成员跳出本身所在的组织，站在一个更广泛的系统中理解和认识问题。彼得·圣吉认为，企业管理者要学习掌握如何把视野从普通的管理关注重点拓展开去，看到企业运营所处的更大系统。在一个相互联系正在日益强化的世界里，这项能力的重要性怎么强调都不过分。古今中外，凡成大事者，无不善于把握大势，从全局中看问题，就会把问题看得更为透彻，把握机会的能力就会更强。能否把握大势，考验的是领导者的战略思维、战略远见和战略定力。1997年4月，尹衍梁在上海成立大润发有限公司，进军中国大陆的零售业。到2010年，大润发已在中国大陆开出了130多家店，营业额超过500亿，一举超越沃尔玛和家乐福，成为中国大型超商中的冠军。彼得·圣吉认为，这体现了领导者“看清复杂”的能力。
在彼得·圣吉看来，系统领导力除了需要上述三重修炼之外，还需要具有强烈的回馈社会的使命感。上个世纪八十年代，尹衍梁捐赠巨资给北京大学创办光华管理学院，厉以宁教授曾以一首《太常引》记述了当时与尹衍梁讨论筹建北京大学光华管理学院的心境：“一心兴学悄然来，细语抒胸怀。忽见笑容开，意何在教人费猜。红楼旧影，未名新曲，桃李满园栽。携手育英才，岂不是悠哉快哉！”后来，尹衍梁更是捐赠1亿美元成立被誉为“东方诺贝尔奖”的“唐奖”，单项奖金额约170万美元，比诺贝尔奖约93万美元还要高，是当今世界上奖金额最高的学术奖项。彼得·圣吉认为，领导者需要摒弃单纯“在商言商”的框架，为社会和全人类的可持续发展做出贡献，才能让系统领导者发挥出强大的能量。
对于尹衍梁所体现出来的系统领导力，在《达观天下：跟尹衍梁学管理》的推荐辞中，彼得·圣吉大为赞赏地说：“在拜金主义与犬儒主义于商界尤为盛行的今天，我们需谨记，在中国传统文化中商人追求的是回馈社会，并借助他人的想象力与敬业心来合力实现这一点。有趣的是，在西方传统哲学中也能找到相似的观点：瑞典语中有关“商业”的最古老的词汇是näringslivet，字面意思即为“生命的养料”；英文中表达“公司”与表达“陪伴”的词汇源于同一个词根，即法语的com pane，意为“分享面包”。就此而言，像尹衍梁这样的人是传承着一支血脉的，毫不夸张地说这支血脉曾塑造了文明，他们携手带来很佳的思维实践以应对严峻的挑战。在这个全球化挑战空前的时代，我们都需要通过顾佳峰的这本书来重新领悟这一精神，并将之带回其应得的现代商业社会的主流之中。”
有一次，笔者带着彼得·圣吉到厉以宁办公室安排了一次两位大师的对话，笔者则做翻译。对话中，彼得·圣吉认为当前环境破坏和污染的严重性，恰恰是工业时代泡沫行将破裂的一个征兆。在这个背离自然规律的泡沫中，水资源告急、鱼类资源告急、土地资源告急、健康食品告急、洁净空气告急！⋯⋯这一切，都需要具有系统领导力的领导者挺身而出，为破解企业和社会的难题而发挥出重大的作用。阿基米德曾经夸口：给我一个支点，我就能撬动地球。在彼得·圣吉看来，系统洞察和系统领导力的支点，就是我们的意愿，愿意进入复杂表象之下，更好地发现和理解心智模式，及其形成的系统和驱动力。这不仅仅是企业突破之道，也是人类社会系统地应对后工业时代挑战的“药方”。马云曾经说：“很多人还是站在工业时代思考未来。”一代管理大师彼得·圣吉显然看得更为长远。
图：笔者和厉以宁、彼得·圣吉的合影 注：这张珍贵的照片全球首发
