2015年,它421亿元营收,净利却只有8.51亿元,毛利率则常年维持在19%左右难突破。
这和超市的行业特性有关。强如沃尔玛,毛利率也只在25%上下。但它胜在有规模——在美国,沃尔玛在内的前三大超市品牌,占据了80%的市场份额,而永辉超市直到2023年,也只占了5.3%的份额。
既没有规模,也没有高毛利,任何一个企业家,都不会对这个状况感到满意。张轩松和永辉的管理团队,也不断想办法。
首先是,引入高毛利的零食、酒水。消费者为低毛利的生鲜走进门,顺手买几样高毛利商品,综合毛利率也就跟着上去了。
但这只是敲边鼓。主战场,还在生鲜。
对此,永辉是双管齐下。一方面,找直采要更多利,一方面让自己的终端更赚钱。
2014年开始,永辉陆续通过合资和入股,与养畜禽的新希望六和、搞水产品加工的CJ集团、种水果的朗源股份等结成联盟,向上游要更多利。
2015年,张松轩还开始梳理永辉的终端。
生鲜损耗这件事,夫妻店比全球最牛超市都做得好,因为他们照顾得精细,损耗小,而有损耗也能再利用——
被掐出指甲印的西葫芦,老板自己炒着吃了。
张轩松向夫妻店学习,推出了面向B端商家的“彩食鲜”,品质没问题,有点小破损的进“彩食鲜”。B端不那么在意被掐出印的问题,也就可以“自己炒着吃”少浪费。
除了上游的重构和终端的梳理,张轩松还拍板了一个对长期很有益的战略——自建物流。
运输转存,是生鲜超市的效率与品质双难题,爹有娘有不如自己有,物流配送中心一建起来,也就更有了利润提升的可能性。
这种思考,和另一位企业很像:京东刘强东。2007年的时候,刘强东就不顾投资人反对,一定要自建仓配一体的物流。
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