农户/基地—一级批发商—农产品批发市场—二级批发商—超市/农贸市场—消费者。张轩松决定,把中间那些批发商都砍掉。
这就是他最大的办法。
砍掉其他中间商,自己成为唯一中间商,“又好又便宜”就有了更多可能。
如今,带货主播常把一句话挂在嘴边:
“价格给你打下来了。”
张轩松,应该是最早有资格讲这句话的人。
“下海下田”的永辉,商品“又好又便宜”,从农户到顾客还个个满意:
“便宜都让我们占了。”
自己做好了,历史进程也来关照。
2001年12月,一位大领导走访了永辉超市,表扬了它的模式。
而永辉被表扬时,领导们还操着一个心:
当年的农贸市场,“黑心米”“注水肉”“瘦肉精”“苏丹红”这些问题频出,国家因此推动了“农改超”工程,希望农贸市场有超市一样的质量。
“又好又便宜”的永辉,因此被树成“农改超”的标杆,并顺势得到了一个发展良机——接手福建地区的农贸市场改造工作。
三年后,永辉超市门店数量已达50家;再过五年,永辉开进了北京。2010年,已经营收破百亿的永辉,还在A股拿下“商超生鲜第一股”。
得到资本市场助力后,永辉继续飙升。到2015年,其营收已冲破420亿元,同比增速最少的一年,也有14.75%,到2018年,其门店已达1275家,市值突破千亿门槛。
但从2015年开始,张松轩就感到生意越来越难做了,主要是钱难赚。
2015年,它421亿元营收,净利却只有8.51亿元,毛利率则常年维持在19%左右难突破。
这和超市的行业特性有关。强如沃尔玛,毛利率也只在25%上下。但它胜在有规模——在美国,沃尔玛在内的前三大超市品牌,占据了80%的市场份额,而永辉超市直到2023年,也只占了5.3%的份额。
既没有规模,也没有高毛利,任何一个企业家,都不会对这个状况感到满意。张轩松和永辉的管理团队,也不断想办法。
首先是,引入高毛利的零食、酒水。消费者为低毛利的生鲜走进门,顺手买几样高毛利商品,综合毛利率也就跟着上去了。
但这只是敲边鼓。主战场,还在生鲜。
对此,永辉是双管齐下。一方面,找直采要更多利,一方面让自己的终端更赚钱。
2014年开始,永辉陆续通过合资和入股,与养畜禽的新希望六和、搞水产品加工的CJ集团、种水果的朗源股份等结成联盟,向上游要更多利。
2015年,张松轩还开始梳理永辉的终端。
生鲜损耗这件事,夫妻店比全球最牛超市都做得好,因为他们照顾得精细,损耗小,而有损耗也能再利用——
被掐出指甲印的西葫芦,老板自己炒着吃了。
张轩松向夫妻店学习,推出了面向B端商家的“彩食鲜”,品质没问题,有点小破损的进“彩食鲜”。B端不那么在意被掐出印的问题,也就可以“自己炒着吃”少浪费。
除了上游的重构和终端的梳理,张轩松还拍板了一个对长期很有益的战略——自建物流。
运输转存,是生鲜超市的效率与品质双难题,爹有娘有不如自己有,物流配送中心一建起来,也就更有了利润提升的可能性。
这种思考,和另一位企业很像:京东刘强东。2007年的时候,刘强东就不顾投资人反对,一定要自建仓配一体的物流。
没有直接证据,证明张轩松受到过刘强东的影响。但早在2015年,京东就以46亿元成为永辉占股10%的股东,并在此后不断加强合作。
这样的背景下,两位老板交流一下对供应链的看法,不过分吧?
但到了2023年,就不是交流这么简单了。
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