实行“共享制股改”时需要注意以下几点：
第一，划小企业核算单位，核算单位可以是一个独立法人，也可以是非法人，关键是独立核算。独立核算单位可以是利润中心，也可以是成本中心。独立核算单位规模大小以看得见的管理为宜。
第二，合理确定核算单位利润指标或者成本费用指标。这是关键。太高了让人失去信心。太低了失去激励作用。什么叫合理？员工能够多劳多得。
第三，考核指标基数三年不变。企业现行做法每年调整指标，都要稳增长。实际是鞭打快牛，我努力干今年多得了，就等于给自己明年挖了一个坑，有那么傻的人吗？结果被考核者悠着干。谁都不真努力。基数稳定三年不变，大家才会真努力。三年之后可以调指标，但要实事求是，让大家有奔头。
第四，利润指标确定之后，在三年基数不变的基础上，增量利润经营者、骨干员工与老板（股东、出资人）共享。实行“共享制股改”的民营企业，增量利润的分享比例经营者、员工拿大头，老板拿小头，例如倒3:7.目前有几万个民营企业和少量国有企业在做这项改革。“共享制股改”的效果怎么样？亏损企业扭亏为盈，盈利企业利润明显增长，增幅超过传统考核制度下的利润增长，甚至超过老板（出资人）对利润增长的预期。可以说，民营企业老板自己带着员工干都干不出这个结果，员工自觉干比老板自己干得还好。
我问民营企业老板：“企业是你的，法律上保障企业的利润都是你的，那你为什么把增量利润大头分给员工呢？你是怎么想的？”
民企老板说：“第一、企业价值、利润不是我一个人创造的。”言外之意我不应该独享；第二、“没有员工的就没有我的。”言外之意不是我恩赐给员工的，是人家自己创造的，我是搭员工的便车。这些民企老板文化程度不高，很多只是高小毕业，但是悟性极高，他们真正把事情的本质看清楚了，看透了。
“共享制股改”为什么行得通
企业经营状况的变化诀窍是什么？我去访谈老板聘来的经营者（职业经理人），我问他们：“你们跟我说说发生了什么变化？”他们跟我说，原来头一年企业实现利润300万，老板要求经营者稳增长10%，目标利润330万，实行“共享制股改”后，企业利润实现了400万。
