改革
作为一个从一线走来的管理者，刘明忠重视执行层面的创新工作，并不会令人感到意外。但是，他对公司体制机制层面的改革重视力度和取得的成就，则往往会让人对这个在重大场合略显拘谨的企业家的眼光和魄力刮目相看。
2005年，刘明忠接任集团董事长之时，适逢国资委选取部分央企开展规范化董事试点，新兴际华入选首批试点单位。
在整合接收单位，理顺破产事宜的同时，作为董事长的刘明忠和当时的党委书记姜国钧、总经理刘三省一道，开始探索符合新兴际华特点的现代企业管理制度。
比如，刘明忠邀请各位外董分别兼任二级公司董事，既便于了解公司具体产业实情，也能够最大限度发挥外部董事作用。
在董事会前，外部董事有足够时间对审议事项进行调研、分析，研究不成熟不上会，意见不一致不上会。
这种避免把外董当摆设、花瓶的做法，使他们不愿辞去新兴际华外部董事的职务；也得到了国资委的认可和表扬；更重要的是得到了市场的肯定：几年来，外董们先后否决了因形势变化而失效的10多个投资项目和议案，避免了超过10亿元投资风险。
刘明忠把外董、内董、职董互动的这一过程称为“三智共融”。与此同时，他还牵头探索了一套“三马共驾”的制度体系。
董事会、党委和经理层的融合，既是国企现代企业制度建设的关键，也是难点，两张皮甚至三张皮的现象并不鲜见。但在新兴际华，这三个层面尤其是三位主要负责人的沟通互动却非常良性。
新兴际华时任党委书记姜国钧把这个过程叫做“念叨”：“我有感触，就找明忠念叨念叨。他有什么新想法，就找我们念叨念叨。”对此，国务院国资委时任副主任金阳曾高度称赞：“年轻的董事长有素质，老书记有风范。是央企配合最好的班子之一。”
后来，姜国钧退休后，刘明忠兼任了几年的党委书记。刘三省退休后，沙鸣接任总经理。无论人事变换更替，这一优良传统却得以保留。刘明忠说，“主要领导之间交流从来都是面对面、心交心，绝不让他人传话。”
一切以市场需求为目标，是新兴际华内部资源配置的最高准则。
比如，刘明忠至今不配秘书，集团总部每年的所有接待经费不过百万，而且刘明忠要求每年要继续降低5%：节省的经费，被投入到科技研发、品牌建设等环节中。
人才配置，同样贯穿着这一原则。刘明忠顶住压力，坚定地推行市场化人才竞聘：新兴际华对集团总部和业务板块本部机关部门负责人等中层管理人员，以及紧缺的关键领域、关键专业、关键岗位人才，采用社会化招聘。7万人的集团，总部只有67人的管理人员规模，接近90%的管理者和中层来自集团外部。各分子公司的负责人，则严格按照市场业绩实现“能者上、庸者下”。在此过程中，大批由基层成长的优秀管理人才走上更高的管理岗位比如新兴铸管总经理李成章、际华股份董事长李学成、新兴发展总经理范新有等等。
正是由于尝到了市场化选聘人才的甜头，因此，当新兴际华集团被列为四项改革试点之后，刘明忠争取国资委的同意和支持，完成了央企董事会聘任总经理的首次突破。
经过多轮选拔，杨彬最终胜出。2015年10月，刘明忠与杨彬签订《总经理聘用合同书》并颁发聘书。合同规定，如果完不成考核目标，总经理就得自动免职，仅保留技术职称。2016年第一季度，新兴际华实现利润同比增长17.5%，高于常年平均水平。杨彬取得了自己的开门红。
不夸张地说，在央企现代企业制度建设过程中，这是一件具有里程碑意义的大事。刘明忠为此付出的努力，得到了党和国家领导人的系列批示肯定，得到了国务院国资委等部委和社会各界的充分肯定。
在“十三五”开局之年，身兼中国一重集团董事长、党委书记和新兴际华集团董事长、党委副书记于一身的刘明忠，在戴和根、杨彬、马克等团队成员的配合下，亲率两大集团“三次创业”之旅正在启程……
