在这一兼具市场经济特点和央企特色的管理新模式指引下，新兴际华不仅成功地走出了金融危机阴霾，而且成为行业内的明星企业。
对于其效果，当时曾有一位钢铁行业的权威人士感慨说，新兴际华钢铁产能不及某些钢企产能的五分之一，利润却稳居行业前列。“他们情何以堪?”
“两制”的推广运用，得到了来自企业、学界和媒体的广泛关注。专家学者将新兴际华集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。他们认为，新兴际华在“两制”管理创新方面回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。
欧债危机爆发后，刘明忠又提出了“双五体系”（指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核激励体系）为核心内容的“225”管理创新体系，真正形成“指标层层分解、压力层层传递、活力层层激发”的机制，使产品成本每年降低2.3%以上。
刘明忠本人因此获得中国企业管理界最高奖-袁宝华管理金奖、CCTV年度经济人物等多项荣誉。
在企业发展的中观层面，刘明忠的创新之处在于，不断推动企业产业架构进行优化调整。
接任董事长之初，摆在刘明忠面前的是这样一幅局面：成员单位众多，产业结构复杂，所谓“有轻有重，有二有三”，彼此之间互相竞争，且普遍缺乏盈利能力。当时，新兴际华90%以上的利润依赖新兴铸管。
“十五”期间，刘明忠开始对内部产业结构大动手术，并构建了冶金、服装、重工、发展等四个专业化板块公司，对所属企业进行专业化管理。
有限的多元化和管理的专业化，使得各板块企业之间形成了既有分工又有互补的良性关系。为新兴际华的发展提供了正规的产业支撑。在此支撑之下，刘明忠两次自我加压，把“十一五”末营收奋斗目标从206亿元调高到300亿元，再调高到500亿元。
2009年，新兴际华提前一年完成上述目标。2010年，实现营收超800亿元。应该说，第一次创业完美收官，让新兴际华在国家队里真正站稳了脚步。
“十二五”被刘明忠视为企业的二次创业阶段。在这一时期，刘明忠提出，要做强包括铸管、服装、新材料等8大产业基地，使得各板块产品结构和总体产业结构继续优化。
为此，新兴际华东拓西进。不仅在国内建立多个产业园区，也在印度、加拿大、赞比亚等国家着手布局。
十二五开局两年后，新兴际华进入世界五百强。此后三年，排名连续攀升。“十二五”末，集团营业收入2037亿元，利润49亿元，双双进入央企前50名。
简单的数据背后，是新兴际华产业结构的持续优化。比如，之前金属冶炼板块的利润贡献超过90%，到“十二五”末只有20%左右，而且这20%的利润主要来自于球墨铸管、双金属复合管等具有核心竞争力的拳头产品。
在此，不得不佩服刘明忠的眼光：如果不是较早地推动其他产业的布局、发展，在今天冶金行业持续低迷的大背景下，尽管铸管等产品所受影响较小，但也显然无法支撑新兴际华完成上述变化。
“十三五”开始后，刘明忠提出，要基于客户需求，继续推进产业转型和商业模式创新，做到“自强不息、自我超越”。
目前，地下管廊、海绵城市，城市目的地中心项目，应急救援产业和养老产业已被确立为新兴际华新的发力方向。
在北京、广州、上海等城市利用企业自有土地已经完成的北京“财富中心”、广州“中华广场”等商业项目，在中国有一定的影响。正在开发的邯郸“新兴国际物流商贸城”具有良好的发展前景。目前正依托新兴铸管（浙江）铜业公司开拓。
