为了安抚上访人员，也为了更快地解决问题，接任集团董事长职位不到两个月的刘明忠甘当“人质”，并带领相关分管领导赶赴秦皇岛对话。但谁也没想到，一下聚集了近万人。
当时，刘明忠不知道，谈判过程中，身后的办公室负责人每隔15分钟向时任国务院国资委副主任邵宁汇报一次现场情况，邵宁每隔半小时向中央领导汇报一次，直至对话结束。期间，仅中央政治局以上的领导对此事的批示就有30多件。
在刘明忠的带领下，当时新兴际华主要负责人几乎全留在秦皇岛分头展开工作，并积极争取党中央、国务院和中央军委以及各部门和相关地区的支持，终于把这次危机化为转机。
接下来，刘明忠等人开始了在实践中逐步总结相关经验，局势也渐趋好转。2010年11月份，随着3508工厂破产终结，标志着政策性破产这项艰巨的政治任务完成。
与此相伴的，是另外一项同样艰巨的任务。
2000年10月，经中央军委批准，新兴铸管集团（新兴际华集团前身）与总后生产部门一套机构两块牌子，整体接收总后军需生产系统70余户军需企事业单位，重组整合为新的集团。当时，这78家企事业单位亏损额高达24.62亿元，亏损面超过60%。
当时，有人说这是一袋大小不一，连泥带土的土豆，没有发展前途；也有人说，这是一群千疮百孔、散乱无序的舢板群，经不起任何风浪。
他们的加入，很可能让刚刚壮健起来的新兴铸管血流不止合并报表后，集团净亏8100万。
好在，这一风险也得以安然度过。
16年后，在刘明忠和他的同事们的努力下，土豆变成了金疙瘩，舢板群成为了航空母舰。
创新
创新几乎是所有企业负责人时刻挂在嘴边的话。但真正能把创新落实下去的并不多一般这样的企业才有机会在竞争中立于不败之地。
对于刘明忠而言，创新的独特意义在于，一旦创新不够，企业很可能就死了。
这并不是夸张。1988年，军钢厂的钢铁产业已面临瓶颈，要想发展好只能转型。当时的领导班子选择了离心球墨铸管。军钢厂并非是第一个吃螃蟹的人，当时的鞍山、济南、邢台、大连等地的数家企业，已经开始涉足铸管领域。
期间，作为项目的主要技术总负责人之一，刘明忠参与了离心球墨铸铁管项目的技术攻关。多年后，他还记得，最初计划上马铸管项目国际同行时，他们的嘴脸：“先准备好5000万元美元再来谈！”“只卖管子不卖设备！”“不控股免谈！”
在刘明忠和同事们的努力下，军钢厂采取分兵战术引进部分关键设备，其他设备自行研发。从1990年11月第一次出国考察，到1993年4月生产出第一支管子，再到1994年5月自主研制开发出第一台水冷型离心铸管机投产使用，前后历时三年半，军钢厂的第一批铸管产品成功上市。
球墨铸管
对此，多位老专家称为“志气管”“争气管”。
其后的进展更快：从生产出第一支管子，到跃居世界第一的宝座，新兴铸管只用了短短十几年时间。如今，那些曾对中国封锁该项技术的外商，不得不低下头，赶到邯郸“朝圣”。
此后，刘明忠带领企业不断推进技术创新，抢占铸管、特种钢管、新能装备和军需后勤等行业技术和市场制高点，填补了几十项国际国内技术空白。
掌舵企业之后，刘明忠把更多精力放在企业内部管理上。
金融危机期间，为了抵御行业周期带来的冲击，刘明忠创造性地提出了“两制”（模拟法人运行、产供销运用快速联动机制），并在内部进行试点后进行全面推广。
