中炬高新、李锦记、千禾味业等竞争对手也纷纷加大了对酱油产品的研发投入,推出了一系列符合消费者需求的新品类,并积极开拓海外市场。尤其是千禾味业,凭借着“零添加”的概念迅速崛起。2023年,千禾味业营收同比增长31.62%,净利润同比增长54.22%。
面对如林的强劲对手,加加食品想要通过重回主业来扭转颓势,挑战之大可想而知。
为了争夺有限的市场份额,加加食品甚至放弃了此前坚持的“高端”定位,主动降价。在下沉市场,部分产品价格一度低至2.5元/瓶。但这种降价策略,不仅无法与海天味业已形成的规模效应相抗衡,反而进一步侵蚀了加加食品的利润空间,加剧了其财务困境。
与其他“后起之秀”相比,加加食品的产品创新显得乏善可陈。近两年,虽然加加食品积极推出“零添加”“减盐”系列产品,并通过与大流量主播合作,发力中高端市场,但这些努力因品牌信任危机和产品线老化,并未能带来实质性的销量增长。
更令人担忧的是,加加食品长久以来“任人唯亲”的家族式管理弊病日益显露。
自加加食品上市以来,杨振将多位亲属安插在公司重要管理岗位上,形成了一个典型的家族企业架构。这种管理模式在企业发展初期或许有助于增强内部凝聚力,但也导致公司内部缺乏有效的制衡机制,许多关键决策往往受到家族内部利益的左右。
在过去几年里,杨振进行的一系列失败的投资决策,不仅耗尽了公司的资源,还将自己和家族成员拖入了债务泥潭。一家三口沦为老赖,不仅拖累了公司运营,还导致品牌形象严重受损,进一步打击了投资者和消费者的信心,
加加食品因此陷入了一个难以摆脱的“恶性循环”:债务问题使得公司资金链极度紧绷,资金短缺导致在市场推广、渠道拓展和新品研发方面的投入大幅减少,几乎无力应对市场上的激烈竞争,而竞争力的持续下降则反过来加剧了其财务困境。
2024年,全力回归主业的加加食品经营业绩开始回暖,但前有强敌环伺,后有债务如山,其短期经营压力依然巨大,甚至面临生死考验。
从白手起家到成为“酱油第一股”,困难重重中的杨振写下了成功的创业故事,从上市公司到如今面临退市之危,财富和光环反倒让他走向歧途和失败。
这样的故事总是不断上演,估计也还会继续上演。
2003年,杨振以4800万重金夺得央视两个月的广告标王,这一数额相当于加加酱油七年的总盈利。随后,杨振事业频传佳绩,但他将众多家庭成员安排至其上市公司,这为未来的困境埋下了伏笔
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