在内邮中，他严厉地说：“我们的产品没有标准化；我们全国各地学校在优惠政策、薪酬计算、产品定价上也各行其是……全世界可能找不出像新东方这样一个机构，本来业务和运营需要高度标准化，却搞得如此花样百出的。”
出现这些问题，刘梓辰认为主要有以下原因，首先是新东方的体量实在太大，业务布局太广，导致管理体系和产品体系不可避免地复杂化。多元战略具有很强的抗风险能力，但也使得完成“三化”具有挑战。
其次，新东方作为行业“老大哥”，缺少可以效仿和借鉴的对象。刘梓晨认为，一些出来得比较晚的教育集团学习了新东方的经验，一开始就避免了问题，但新东方是先有“分校”，再有“集团”。
“一开始各地开分校，校长的权力非常大，五六年前，新东方很多学校连logo都不一样。后来强调统一管理，但由于是先有学校再有集团，要改变既有的模式和观念，难度是很大的。领导就必须要进行艰难的平衡，在发展中解决问题，既要给一线管理者自由，又要进行规范化。”刘梓晨对记者说。
大象转身总是不易，但从内邮的严厉措辞来看，俞敏洪是下定了决心。
在给管理层的内部邮件中，俞敏洪说：“2019自然年和2020财年，将成为新东方‘三化’强烈推进的一年。在这一年半中，我上面提到的所有标准化的内容，都会要求全面落地。这个过程，需要我们脱胎换骨、洗心革面，是一个艰苦的过程。在这个背后，需要我们厘清业务思路，调整组织结构，改变利益格局，推动思想变革。”
综合自每日经济新闻、界面新闻、新浪财经等
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