除去电价外，工厂最大的成本就是营销成本和管理财务成本了，包铝在这两方面也可谓是拼尽全力。
在营销成本方面，包铝缩小了销售半径，从以往大多数客户是南方客户，逐渐转变为重点开发京津冀客户，大幅减少了销售成本和产品运输成本。同时，包铝及时抓住了公路运费低于铁路运费的时机，公路运输与铁路运输充分结合，在运费上能省则省，精打细算。
在管理和财务成本方面，包铝把自身可控成本降到最低，通过自身盈利努力尽早归还银行贷款，大幅缩减了利息成本。目前包铝的管理和财务成本甚至仅为历史最高值的三分之一，平均到每吨成品铝上，管理和财务成本降低了400元之多。
包铝领导班子座谈会
将勇兵强人是企业焕发生机的最大原因
如果说包铝盈利的秘诀是降成本，那么成本大幅降低背后，一定是精细化的管理和企业自上而下的奋斗付出，毕竟人才是企业焕发生机的最大内因。
全行业持续亏损的严峻态势下，2013年包铝实行了市场化竞聘领导层。新一届领导班子到任后，经过认真“诊断”一致认为，虽然连续亏损已经造成部分干部职工缺失重振企业、走出困境的信心，甚至是对严重连续亏损的习惯性麻木，但是企业多年来形成的优良传统还在，大家对包铝的感情和期望还在，只要新班子能将企业潜能唤醒，包铝一定还会生机勃勃。2014年7月，新一届领导班子工作11个月后，包铝一举实现扭亏为盈。
包铝“从严抓管理，铁腕治安全”，连续四次获得全国文明单位。包铝实行年度控亏目标考核、风险抵押承包、模拟子公司运作等举措，培育新的业务扩展与盈利增长点，并充分给各二级单位放权，按月对完成情况进行量化打分考核，业绩和领导位子挂钩。
将勇兵强，除了强有力的领导班子，整个包铝基层员工也功不可没。
萨茹拉，2012年底时还在包铝的销售岗位，她曾经整整一个月吃住在办公室，换来的是销售2426吨，回款5000余万元的成绩，但代价是2013年的第一天她就累得病倒了。萨茹拉的努力感动了很多同事，2014年萨茹拉荣获包铝集团“优秀共产党员标兵”称号。在2013年，她独立提出与鲁能晋北铝业置换10万吨氧化铝的建议，最终成功置换1.7吨，为包铝节约资金51万元。她还创新订立了阳极采购公式，将阳极采购价格与原材料市场价格挂钩，节约采购成本超过700万元。
侯健是包铝一位1988年出生的年轻技术工人，他工作认真努力，对每台电解槽生产状况，每组阳极工作状态，各项工艺参数都烂熟于心，并且在实践中摸索出很多提高工艺水平，降低能耗的方法，在400KA大型预焙槽天然气焙烧启动过程中，提出了全新的操作管理思路，他还在清洁化生产方面提出了标准化清洁作业的建议，此举在全中铝各分厂得以推广。
正是这样一位位包铝人的不懈努力，让包铝从困境中一步步走出，凤凰涅磐。
企业能力越大社会责任越大
截至2016年10月末，包铝两公司资产总额达到118.67亿元（其中，包铝集团15亿元，包头铝业103.67亿元），拥有2×33万千瓦装机容量发电机组、200千安、240千安、400千安三条电解铝生产线、一条偏析法高纯铝生产线、一条碳素制品生产线和多条铝合金铸造生产线。主要产品有铝液、普铝、A356合金、102、104合金、系列铝合金、高纯铝以及铝电解用炭素制品。
