高明华分析说，同股同权在混改当中很容易实现，但如果民资的意见不能得到体现，那实质上依然没有实现同股同权。联通的公告显示，为落实同股同权，“一是优化董事会组成结构，落实董事会职权。公司拟在合法合规的前提下，结合战略投资者情况等，适当引入新的国有股东和非国有股东代表担任公司董事，进一步优化多元董事会组成结构。二是加强经理层建设，探索市场化管理。探索经理层市场化选聘机制和市场化管理机制，实行任期制和契约化管理。”
高明华分析说，按照国内的惯例，改制之后的联通，很可能会形成一个较大规模的董事会。“现在讨论的一个说法是，混改之后，联通的董事会席位可能会降到2人，其他国企2人，国家委派3人，民资可能会拥有3个席位，仅这些加起来就达到了10人，按照1/3的配比要求，独董起码还需要配备5人。按照中国目前的惯例，独董基本由大股东选择。“这样的董事会制度需要一个成熟的经理人市场来匹配。职业化、透明度高、重视声誉的经理人市场，会通过信号传导机制，加之法律严格的惩戒机制，使得选聘的独立董事代表全体股东的利益，认真履行职责。但中国还缺乏这样的经理人市场和严格的法律惩戒机制。”高明华表示。
高明华认为，眼下中国应首先发展成熟的经理人市场，并健全相关的法制体系，从公司治理的角度看，如此方能保护全体股东的利益。因此，从资本结构、公司治理的结构上，联通的混改是进步了。从公司治理的机制设计角度看，混改的效果是需要进一步观察的。“联通能否打破惯例，通过社会化选聘出总经理这一级别的高层，而不是仅仅局限于从国资系统中委派。现在关于这方面，方案的说法是模糊的。这也将考验中国联通和改革机构的魄力。”高明华同时强调，混改之后的国资和民资类似于组建了一个“家庭”，资产是不可分割的。“混改的着眼点是立足于国民财富的增长，只有立足于国民财富的增长，国资才会和民资同步增长，这样也才有利于企业的长远发展。”
