当年，瑞思即在毗邻两座图书大厦、多所高等学府的中关村核心地带，与新东方大厦相距不足一公里的大恒科技大厦十层，开设了北京第一家学习中心。
回顾发展历程，孙一丁将瑞思分为了三个阶段：2007-2012年是品牌引进、模型打造的快速发展期，成立一年后即获得外资公司EMPG International 3000万元的投资；2010年瑞思在60多个城市有113家校区；到了2012年遭遇发展瓶颈；2013年贝恩资本完成对瑞思学科英语的收购，外资大股东HMHG借机退出，夏雨峰则早在2011年底就已将所持股份转予HMHG，退出瑞思。
随后，贝恩资本派出新的团队进入瑞思。在国美电器任职长达12年，与贝恩有过一段共事经历，担任过董事局执行董事、运营副总裁，主导收购永乐电器、哈尔滨黑天鹅、大中电器以及三联商社等多家公司，被认为是国美“第四号”人物的孙一丁离职后，先是受邀进入贝恩投资的金宝贝集团担任总裁，两年后被邀请再次进入瑞思。
来到瑞思之后，为了改变颓势，孙一丁团队首先从战略上作出调整。2013年之前，瑞思北京同时兼任着总部与运营北京市场的职责，孙一丁则提出将北京总部和北上广深职能进行区分，采用“直营+特许加盟”的业务模式，将北上广深和无锡作为直营体系，其他城市加盟合作发展。
然后，立足直营单店，打造经营质量，从信息系统端和品牌塑造、市场运维方面不断调整，以做成标准化版本推广至其他区域；并把模型推广到合作商层面。
招股书显示，加盟商的管理团队20余人，由此加盟店会否难保质量，孙一丁回应道：“表面上只有加盟商管理部的同事管理，实际上还有很多其他部门支撑着前端管理。而且对加盟商的管控我们有一套非常明确的方法，从品牌活动、课程课件、教师培训上都进行了标准一致化，同时会监控教学过程，并结合内部考试分析教学情况。可以比较自信地说，我们是在英语教学体系里管加盟比较好的。”
不过，在张礼明看来，每一个地方的老师品质都不一样，各个地方的政策也不一样，开多了难免会出现良莠不齐的情况。
与此同时，在品牌层面上，改变家长对瑞思的认知，塑造为有活力、国际化、符合孩子发展的品牌；产品层面上，则不断推出新产品，比如国际营、研讨会等。
