北京上周日的下午,气温回暖,阳光明媚。蔚来创始人、CEO李斌在北京海淀融科资讯中心的一间会议室里召开了一场沟通会,他谈笑风生,状态轻松。
近期蔚来常被负面舆情笼罩,尤其最近公布的年度财报业绩不佳,但李斌的情绪并未受影响,依然积极乐观。在这场持续三个小时的沟通会上,他详细讨论了蔚来的管理变革、季度盈利目标与实现路径等问题,并明确表示今年四季度必须盈利。李斌曾多次推迟盈利时间,从2023年到2024年,再到去年扬言的2026年。这一次,他不再往后推,而是将目标提前。面对市场的残酷性和对手的成长,蔚来必须尽快拿出盈利成绩,扭转颓势。
今年是蔚来成立的第11年,在这个过程中,蔚来凭借“长期主义”的标签吸引了不少投资。但在市场淘汰赛的压力下,蔚来必须提高经营效率,实现盈利。在小鹏、小米、理想等同行业绩的衬托下,蔚来连续四个季度亏损超过50亿元的成绩令人焦虑。许多人都提出建议,希望蔚来能像小鹏一样行动起来,改善企业状况。李斌表示,“现在是全网教我做CEO”。
李斌在今年开始推行CBU管理措施,即基本经营单元。实际上,蔚来的组织变革早在2023年甚至更早就已经启动。尽管如此,去年蔚来的销售、一般及行政费用仍同比增长22%至157.41亿元,主要是因为新品牌乐道和萤火虫的短期投入。乐道去年9月份百店同开,到今年3月底已有450家门店,这导致开支增加。
CBU机制的核心是提高全员经营意识,该省省、该花花,从ROI(投资回报率)来判断项目或营销活动的可行性。这意味着蔚来的改革不是一味地削减成本,而是根据ROI结果倒推行为。例如,换电站建设需要计算ROI,区域公司也有经营目标,会议室可能使用自己的而非租用,也会合理裁撤人员。一线销售人员有自己的“经营报表”,通过公司线索接待和主动拓展客户促成的成交,计入的成本不同,奖金也不同。
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