上周五，亚马逊(Amazon)宣布以137亿美元全现金形式收购美国第五大食品零售商——全食超市(WholeFoods Market)，成为亚马逊史上数额最大的收购案。
消息传出后，标普500必需消费类股的总市值损失390亿美元，同行业股价损失达320亿美元，所有竞争对手均陷入股价暴跌状态。
其中，美国沃尔玛(Walmart)股价下跌约7%，克罗格(Kroger)下跌16%，塔吉特(Target)下跌12%。荷兰连锁超市Ahold Delhaize下跌7.5%，法国的家乐福(Carrefour)和Casino以及英国的乐购(Tesco)、森宝利(J. SAINSBURY)和Ocado也大幅走低。
与此同时，全食超市的股价则飙升27%，亚马逊股价上涨了3.3%。此前，全食超市已连续7个季度销量下跌。
此次并购给全球资本市场带来超级震撼，但在中国，有一些人认为，亚马逊此举不过是阿里并购联华超市及京东与沃尔玛战略联盟的翻版。甚至有人说，亚马逊总裁贝佐斯成了马云和刘强东的学生。但在笔者看来，这些说法实在有失偏颇。
的确，阿里巴巴最近频频投资，银泰百货、苏宁云商、三江购物和华联超市无不是其线下布局的棋眼。阿里期望通过线上线下贯通的营销、通路、供应链和商业业态重构，打造“新零售”模式。京东则通过并购1号店、投资永辉超市，以及与沃尔玛结盟来实现线上线下的相融共生，并在线下布局了19座“理想生活品牌体验店”。
中国已成为全球最大的网络零售市场，也即将成为全球最大的零售市场。数据显示，京东今年“6.18”的单日订单额达到了1199亿元，阿里巴巴去年“双11”的单日交易额也达到了1207亿元，而美国2016年“黑色星期五”的单日网购交易额为33.4亿美元。这一数据对比，不仅让我们领略到了中国在全球网络零售业的影响力，同时也容易给业界带来中国电商已引领全球零售业发展的错觉。
事实上，与国际零售巨头相比，在认识消费市场、把握消费心理、引导消费需求和细分罅隙市场的能力上，中国企业还难以企及，仍然要先当好“学生”，伺机超越，再做“先生”。
人满为患的城市综合体购物中心基本上引自发达国家的MALL模式，走红的《中国好声音》等真人秀节目的版权也大都购自海外。正是海外营销模式与中国庞大的消费购买力的完美结合，才导致了城市综合体购物中心的兴旺和真人秀节目的火爆，电商的情况同样如此。
2001年，亚马逊成为全球最大的综合网络零售商，并将自己定位为“以客户为中心的企业”。目前，亚马逊市值为4693.27亿美元，位居全球企业市值100强第四，超过阿里巴巴(3365.68亿美元)与京东(541.33亿美元)的市值总和。
尽管亚马逊曾连续21年没有盈利，但市值却一直节节攀升。而当2015年第三季度财报显示亚马逊开始盈利时，其股价数小时内推升了11%。在这之前的2015年第二季度，亚马逊的营业额还只有沃尔玛的1/5，但其市值却已超过了沃尔玛，而今更是沃尔玛市值(2312.27亿美元)的二倍。
亚马逊的成功不仅仅来源于电商平台，更来源于“以客户为中心”的理念。
亚马逊2004年推出了金牌服务项目Prime——支付79美元年费的客户，可以在全美范围内免费获得不限次数的两天送达服务，这不仅吸引和固化了近亿名消费者，还引领了快递服务的变革。之后，Prime项目还增加了年费99美元的当日达、次日达以及面向重点地区的“一小时送达”服务，形成了亚马逊在零售和快递领域的核心优势。而亚马逊能实现快速送达的技术支撑，就是隐身其后的云计算系统(AWS)。通过精准预测，亚马逊实现了配送的快速响应和对仓储库存成本的控制。
亚马逊此次并购全食超市，在笔者看来，不能简单地将其理解为，这是亚马逊在走马云所倡导的，线上布局线下并用线下实体门店吸引消费者的新零售商业模式。同时，也不能完全将这一行为看作是亚马逊在建立如刘强东所说的以“用户体验+线上支付”为特征的所谓“智慧零售商业”模式。亚马逊的根本目的，是要以其最引以为豪的AWS系统和金牌会员体系为重点，重新颠覆整个实体连锁销售模式。
实体门店的最大优势就是通过设施规划、货架布局和即时促销等手段，将客户的消费行为扩大，但连锁门店只能以多数门店的统计数据作为参考，统一进货，统一销售，除了地域和季节差别，连锁门店通常以标准化取胜。
但在线上零售中，每个客户的关注内容、购物车里的货物和实际购买的货物、消费偏好以及客户信息都会成为亚马逊AWS系统的大数据来源，并根据这些信息适时推荐相关商品。由于可以精准预知客户的实际需求和潜在需求，在实体连锁门店进行按客户需求细分的定制化操作，不仅降低了连锁门店运营成本、缩小了运营空间，更加大了罅隙市场客户的聚集度，从而形成实体社区，将商业与社会有机地融合在一起。
能够客户化定制的实体连锁门店将从根本上颠覆现行的商业零售业态。
(作者为清华大学互联网产业研究院互联网物流中心主任，工业工程系博士生导师)
