为解决这一问题，中建一局二公司以完善市场化经营机制为切入点，参照公司治理结构中权责体系的分级授权规定，促使分公司成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立核算经营主体。对各个分公司按照起步期、成长期、成熟期，分别授予管理范围逐级扩大的财务资金、人事管理、生产经营等权限，进一步激发分公司经营活力。

当前中建一局二公司已经完成对江西分公司、广东分公司、江苏分公司、四川分公司4个分公司和机电工程、基础设施2个事业部的分级授权管理。6家单位合同额占到全公司的67%，企业目标市场聚焦度大幅提高，市场竞争活力明显提升。

此外，他们还推动组织管控体系优化升级，不断提高公司运营效率，推动公司实现战略目标。在此基础上，通过梳理部门和岗位职责，对组织机构和岗位编制进行了优化，确定定岗定编方案。

改革的关键在人，健全激励约束机制必须取得突破。

随着公司整体规模的快速扩张，转型升级战略的不断深入，中建一局二公司发现在人力资源管理上存在人均创效水平不高的问题。“人员短缺”与“人员冗余”同时存在，基础设施、海外以及投融资等转型板块高端人才引进渠道单一等问题逐渐显现。

为此，公司以深化人事、劳动、分配三项制度改革为抓手，推行与市场化经营机制相匹配的选人用人机制、用工分配体系改革，实现“干部能上能下，员工能进能出，薪酬能增能减”，让三项制度改革成为企业改革的助推器。

为激发管理团队活力，推行竞聘上岗。近三年，公司管理序列员工全部实行竞聘上岗，项目经理序列中“80后”人员占比49%，本科以上学历占比79.6%，及时调整不胜任、不称职的领导人员、项目总监20余人。

中建一局党委书记、董事长罗世威表示，经过这几年的探索和实践，改革对企业发展的促进作用日益凸显。预计2019年，中建一局二公司合同额将达到320亿元、营业收入达125亿元，企业的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力不断增强，改革红利将持续释放。

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