再看看汤臣倍健的利润，2015年达到6.20亿元，已经快到GNC一半。看2017上半年的架势，如果能够继续保持，全年没准超过GNC。
对比汤臣倍健的历年营业额，最高峰2016年达到23亿元，折合美元3亿多，是自然之宝的1/10，是GNC的1/8！
笔者根据GNC和自然之宝的报表，可以大概算出GNC的核心利润率约14%，而自然之宝只有约7%，但汤臣倍健的核心利润率几乎都在30%以上，2016年也达到26%，2017年前三季度更是创出高达36%的核心利润率。
渠道失利
汤臣倍健一路是怎么走来的，不如从它的历年年报中解读。
2010年年报称，截至当年年末，“公司销售终端数量达到13000多个，较2009年年底增加5700多个，公司产品成功进入了83家全国百强连锁药店和11家全国百强商业超市”，“公司从2009年开始借鉴国际膳食营养补充剂行业巨头NBTY和GNC的成功经验，积极拓展销售模式，在国内膳食营养补充剂行业开设营养中心”，“公司连锁营养中心已有223家，较2009年年底增加95家”。看来，从一开始的战略，无论是产品还是市场，都是照着美国同行的套路来的，自然之宝（NBTY）的渠道为王战略，GNC的直销为王战略，汤臣倍健同时展开。
2011年年报显示，截至当年末，“公司销售终端数量达到21000多个”，“公司连锁营养中心已有438家，较2010年底增加215家，是目前国内膳食营养补充剂连锁营养中心数量较多的企业。”因此，2011年的工作就是照着“正确”的方向继续前进。
到了2012年年报，这是公司启动“市场整理年”主题的第一年，由粗放式向精细化管理过渡，放缓了连锁营养中心开店的进度。连锁营养中心定位为种子业务，短期内不单纯以盈利为目的，截至当年末，“ 公司连锁营养中心已有583家，较2011年年底增加145家。其中，直营店增至192家，联营店增至385家。”
2013年，继续落实“市场整理年”主题，实施精细化管理策略，截至当年末，“公司连锁营养中心已有747家，较2012年年底增加164家。”“不以盈利为目的”地继续扩大场所。
很快，2014年年报披露，对连锁营养中心项目进行业务收缩，截至当年末，连锁营养中心已有657家，较2013年年底减少90家。
2015年年报破天荒发布了创始人董事长梁允超的讲话：“我们正在进入一个可以称之为‘一路向C’的时代。那个视宝洁和可乐为营销管理天条的年代已经终结，现在进入一个没有标杆的时代！一个呼唤英雄的时代！”梁董事长为什么有这一番讲话？答案在这里：“报告期内，根据公司战略规划和经营发展需要……关闭所有的营养中心自营店。”
