1）你为啥非要采用经销模式？（必要性）
2）经销模式和定牌制造模式有什么区别？存不存在终端客户重叠问题？你的同行都采取什么销售模式？（合理性）
3）为什么经销模式的收入占比在逐年下降？（可持续性）
以上这些问题，实际在拷问经销模式的必要性、合理性，以及可持续性。
对此，云克隆是这么回复的：
必要性——
之所以采用经销商模式，是因为上游蛋白、抗体的多样性，行业下游终端用户也不知道选择哪家厂商合适。这时候，经销商模式就可以整合上下游供需关系，起到桥梁的作用。
合理性——
定牌制造模式就是“贴牌生产”，借用客户（品牌方）的商标和品牌，可以快速拓宽渠道。这种模式下，云克隆可以减少售后服务成本和销售拓展成本。
很显然，大家同干一行，那么，定制模式下的品牌方销售网络，会不会和自己的经销模式下的销售网络，出现“终端用户重叠”的现象？
云克隆老实承认会有终端用户重叠，但是他解释，自家产品与品牌方产品不完全相同，就算相同，由于科研试验的不确定性，客户也不会锚定一家供应商。
所以，尽管与品牌方存在一定的竞争关系，但是和品牌方合作能够间接拓展了销售网络，岂不乐哉？（但是，招股书在其他多处表示，两者又不存在客户重叠，这保代的逻辑有漏洞啊……）
此外，监管层还是不放心，又追问云克隆跟同行业的销售模式是否有重大差异。（说到底，就是死揪着商业合理性不放）
云克隆列举了4个竞争对手：Abcam、BIO-TECHNE、BD、亚诺法。其中，Abcam为“直销+经销”，BIO-TECHNE为“直销+代理”，BD为经销，亚诺法为“经销+直销+OEM”。
然而，这4家竞争对手，各自不同渠道收入的占比，却没有披露，云克隆仅通过这么简单的对比，就认定自己的商业模式与同行没有重大差异，显然，云克隆的披露是不够充分和谨慎的。
可持续性——
2014年-2017年上半年，云克隆经销商渠道的收入占比，从87.2%降至64.54%。2016年较2015年，经销渠道收入同比减少了14.96%。经销模式是否存在重大变化，有没有可持续性？
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