山姆会员商店在中国的兴起，引发了广泛关注。这家超市要求消费者先交260元或680元的年费才能购物，尽管听起来有些离谱，但现实情况是，山姆在中国已经开了47家门店，拥有500万会员，仅会员费一年就净赚13亿元。

2024年，“月薪3000逛山姆”的攻略在社交平台爆火，其中21.9元30枚的鸡蛋、3元一个的贝果、20元两升的牛奶被网友戏称为“穷鬼三件套”。这种会员制超市正以逆势扩张的姿态颠覆中国零售业认知。与此同时，沃尔玛中国的传统大卖场门店数从2018年的420家锐减至2022年的322家。

山姆会员商店于1996年在深圳开出中国首店，当时要求消费者支付150元年费才能入场，相当于当时全国职工月均工资的30%。这种模式最初并不受欢迎，开业首日准备的400个停车位因私家车稀缺而大量闲置，许多顾客误以为会员费可以抵扣消费，发现仅是“入场券”后感到失望。此后近20年，山姆在中国扩张缓慢，直到2013年才开出第10家门店。

转机出现在2016年，当传统商超被电商冲击得关店潮汹涌时，山姆却迎来爆发期。2017年新增5家门店，会员增长呈现几何级加速，第一个100万会员耗时21年，第二个100万缩短至3年，第三个100万仅用9个月。如今，山姆门店节假日人潮汹涌，试吃区与结账台排起长队，代购业务月入10万元者不在少数，甚至催生了香港旅行团专程跨境扫货的“山姆专线”。

山姆的崛起反映了中国消费市场的结构性变化。2000年中国中等收入群体占比仅16.5%，人均GDP不足1000美元；到2023年，这一比例跃升至47.2%，4亿中产群体推动人均GDP突破1.27万美元。消费者从“生存型消费”转向“品质型消费”，山姆的会员制恰好成为筛选目标客群的过滤器。愿意支付260元年费的顾客，通常具备更高的消费能力和品牌忠诚度。

山姆超市仅保留4000个精选单品，同一品类通常只提供1-3种选择，这种“少而精”策略依托沃尔玛全球供应链体系，大规模集采降低成本，精简选品减少库存压力。更关键的是其30%的自有品牌布局，从瑞士卷、青柠汁到咖啡豆，这些独家商品既避开中间商差价，又形成差异化竞争力。数据显示，山姆自有品牌复购率比同类商品高出40%。

“穷鬼套餐”实为精心设计的流量钩子。低价烤鸡、免费试吃台并非盈利主力，而是用高性价比商品吸引尝鲜客，再以会员卡筛选出高价值用户。这种逻辑与宜家1元冰淇淋、Costco 1美元热狗类似，通过“亏本爆款”制造社交传播，小红书上月均新增2万条“山姆探店”笔记，抖音相关话题播放量超10亿次。当消费者为21.9元鸡蛋走进门店，最终平均客单价却高达800元。

然而，山姆也面临一些隐忧。2023年与盒马的“榴莲蛋糕大战”暴露其价格韧性短板，双方将128元蛋糕一路血拼至79元，最终山姆以线上下架商品收场。在经济下行周期，中产消费趋于保守，会员费门槛可能筛掉更多价格敏感型顾客。代购产业虽扩大影响力，但也折射出部分客群被挡在会员体系之外的矛盾。非会员通过代购享受低价，会员制的价值根基面临动摇。

行业竞争也在加剧。永辉仓储店、盒马X会员店等本土玩家加速模仿，Costco、麦德龙等国际对手持续扩张。山姆的护城河正在变窄：自有品牌研发周期长、供应链投入大，而模仿者可通过局部创新快速跟进。若不能持续迭代差异化商品与服务，260元的会员费终将失去吸引力。

山姆在中国的成功，本质是消费升级浪潮下的模式胜利。它用会员制重构人与商品的关系，将“付费入场”从障碍转化为身份标签。当逛山姆成为中产社交货币，其价值已超越购物本身。但在竞争白热化的零售战场，没有永远的王者。从价格战到供应链竞赛，从商品创新到体验升级，这场“朴实的商战”最终受益的，是追求品质与性价比的中国消费者。对于山姆而言，如何在守住高端定位的同时拥抱普惠趋势，或将决定其下一个十年的命运。