日本第一“烂店”：越乱越受欢迎，卖低价却赚了大钱

日本人以精致著称，无论是罗森、全家，还是无印良品、优衣库，都给人一种干净、整洁、清新的感觉。然而，一家名为唐吉诃德的日本超市却反其道而行之，货架冲到屋顶，从上到下挂满了东西，显得又满又乱，被称为日本第一“烂店”。

这家环境糟糕的超市自1989年3月开出第一家店以来，销售额从12亿日元一路飙升到8287亿日元，年复合增长率达25.2%，创造了零售业神话。随着电商崛起，实体零售业步入寒冬已是不争的事实，但唐吉诃德用业绩告诉人们，凡事皆有例外。

上世纪90年代房地产泡沫破灭后，日本经济增速放缓，GDP平均增速只有0.53%，基本处于增长停滞状态。在这样的大环境下，唐吉诃德取得如此成绩尤为不易。即便在经济危机冲击下，唐吉诃德依然高速增长。2002-2008年，日本经济处于下行期，唐吉诃德却逆势增长，平均一年开店35家，销售额增加667亿日元，创下了最好的发展业绩。

唐吉诃德的年度总客流量高达3.3321亿人次，远高于零售巨头大丸集团和阪急阪神百货集团。单店日均销售额为600万日元，最高超过1000万日元，相比之下，时尚家居店宜得利单店日均销售300万日元，优衣库单店日均销售250万日元。这个增长速度让日本7-11之父铃木敏文也表示，唐吉诃德是他现在最关注的零售业者。

走进唐吉诃德，你可能不会相信这是一家年销售额超过8000亿日元的超市。说是超市，叫集市似乎更准确些。唐吉诃德门店没有专门的仓库，所有商品都堆积在店内，货架几乎贴着天花板，每一个货架从上到下都密密麻麻挂满了商品，满场都是各种张贴的广告单，店内还循环播放着嘈杂的音乐，有的店面没有电梯，顾客需要提着购物篮上下楼梯。

尽管购物环境杂乱，消费者却蜂拥而至，原因在于低价。唐吉诃德的商品原价率高达70%，售价几乎相当于成本价。为了确保最低价，唐吉诃德门店设有查价人员，负责到商圈内各竞争对手店内访查价格，随时调整售价。

唐吉诃德延长营业时间，抓住夜间消费市场，成为全日本开得最晚的零售店铺。通过发放优惠券、扩大可退税商品范围和开放线上购物渠道等方式吸引海外游客。据资料显示，每年1000多万的访日游客中，有一半的游客来过店内购物。唐吉诃德门店虽小，但商品种类繁多，达到4万SKU，涵盖了食品、酒类、礼品、家具、电器等，还兼具二手店职能。

极低的价格给顾客捡便宜的感觉，种类繁多的商品和胡乱堆放的陈列带来淘宝的乐趣。加上快节奏的音乐和POP字体的海报，无一不在刺激着顾客的消费欲望。虽然单个商品价格很便宜，但每位顾客消费的价格并不低，促进了唐吉诃德的高速增长。

在管理上，唐吉诃德将商品采购权和定价权下放给门店。根据各自经营情况，门店负责人可以选择最适合本门店的商品，并灵活调整价格。因此，不同的唐吉诃德门店，商品和价格都可能不一样。例如东京新宿店靠近韩国人聚居区，会放很多韩国明星周边及韩国零食；秋叶原店则因靠近二次元聚集区，针对动漫游戏周边商品很多；涩谷店因为是年轻人聚集地，在万圣节和圣诞节特别热闹，店内会陈列大量cos服装和道具。

这种责任制调动了员工积极性，降低了门店扩张过程中适应不同地区消费习惯的时间成本，增强了灵活性，避免了连锁带来的大公司病。2007年，唐吉诃德收购了一家即将破产的地方企业——长崎屋。实行个人店长制后，将销售额、毛利额、库存周转率运营直接跟员工报酬挂钩，最终使长崎屋扭亏为盈。

唐吉诃德的门店里，60%是普通商品，40%是尾货商品。普通商品定价只有市场价的9折，目的是吸引客流。自有品牌的销售占比为11%，毛利占比为16%，比外部采购的商品毛利率高，提高了利润。唐吉诃德的杀手锏是尾货商品，这些不符合季节性和潮流的库存品虽然售价便宜，但因为成本低，利润非常丰厚，构成了主要利润来源。

当然，唐吉诃德店里的商品也不全是最低价。基本款商品卖低价，个别商品和热门商品价格稍高。沉浸在占便宜快感和寻宝乐趣中的顾客往往一起购买，也为唐吉诃德提供新的利润点。

唐吉诃德的成功在于经营有术，更在于契合了消费大道。经济下行，国民收入降低，消费观念回归理性，主打性价比的企业迎合了需求，获得了发展空间。这种商业模式天然抗周期，经济景气时可能活得一般，经济不景气时却可以活得非常好。唐吉诃德的成功再次证明，低价消费人群基数庞大，拥有巨大的消费潜力。赚穷人的钱，商机无限。