“作为集团的一把手，我还是会去想未来。”今年3月，80岁的春秋航空前董事长王正华，正式将大部分股权赠与大儿子王煜之后，这样对记者说道。

7月10日，春秋航空发布公告称，预计上半年实现盈利，净利润比上年同期增加50%以上，报告期内的上市公司股东净利润为12.9亿元到13.4亿元。而这份财报将是掌门人王正华正式退居幕后，春秋航空的第一份成绩单。

2003年，中国民航业开展全面的市场化改革，我国民营航空在这一阶段正式起飞。2004年5月，首家民营航空公司奥凯航空经民航局批准正式成立。同年11月，也就是6个月后，上海春秋国际旅行社获准建立航司。

春秋航空定位于低成本航空，坚持“只采用A320系列窄体机、只设置经济舱位”+“高客座率、高飞机利用率”的经营模式。凭借这一低价差异化竞争策略，春秋航空已成国内最赚钱的航空公司。截至2023年末，公司运营121架空客A320系列机型客机。同时，在2023年国内航司大部分处在亏损的背景下，春秋航空盈利22.57亿元。

最赚钱，同时也最省钱。在王正华的生意经里，“一半靠赚，一半靠省”已经刻进了春秋航空的基因里。据媒体报道，

为节省燃油费，春秋航空会在保证安全的情况下，让飞机飞得尽可能高，这样高空阻力更小，燃油消耗也会相应减少。据估算，仅这一项举措每年就为春秋航空节省3000万元的成本。除了高空飞行，为了减轻飞机重量，降低油耗，机上杂志也被换成了最轻薄的。

靠着这类控制成本的方式，王正华将春秋航空变成了民航领域的拼多多，把机票的价格“打”了下来——199元上海直飞兰州，不定期99元特价机票和1元秒杀价。

王正华创立春秋航空之初，就把“坐上飞机去旅行”当作口号，坚持做低票价的廉价航空，如今春秋航空已成为国内“低价机票”的代名词。而王正华本人也是一个“节省”到极致的人，外界常评价他是最“抠门”的老板。但就是这样一个“抠门”的人，一点一滴“省”出了一个百亿帝国。截至7月12日收盘，春秋航空总市值为526.96亿元。

从旅行社到航空公司

王正华出身不算好。

1944年，他出生在上海一个普通弄堂里，在7个兄弟姐妹中排行老大。老大意味着更多的担当，他从小就承担起照看弟弟妹妹的责任。母亲从小就教导王正华要节省，他用着别人用过的铅笔，穿带补丁的衣服，用淘米的水洗脸，这也为他以后的处事风格埋下了一颗种子。

高中毕业后，王正华在上海长宁区谋了一份公务员的差事。也正是这份工作，让王正华看到了旅游和航空的商机。

1981年，时任上海市长宁区遵义街道党委副书记的王正华接到了区里的通知，要为大批返乡知青解决就业问题，为此他一口气创办了5家与交通相关的企业。这5家公司都经营得不错——汽修厂在成立的当年就造出了第一台车并售出；城际客运公司每天都有40辆大巴往返上海和周边城市；春秋文旅也在其中，是当时上海为数不多的旅行社。

王正华还记得，当时为了春秋文旅在上海有个落脚点，他花了十几个晚上请人焊接了一间2平米的铁皮屋，安置在中山公园门口。不料险些被当作违章建筑拆除，几个部门共同商议后，决定把春秋文旅的这间铁皮屋挪到中山公园附近钟表元件厂的门口。

那一年，大批来上海旅游的游客在中山公园看到过“上海春秋国际旅游社”的牌子。后来，王正华创办的5家公司里，唯一带走的也只有这家春秋文旅。

4年后，38岁的王正华正式“下海”。在对媒体提起放弃铁饭碗创业时，王正华说：“这是性格使然”。

王正华转型之后第一个大动作就是搭建内部网络。

现如今，网上购票已经成为了主流，但这件事放在30多年前，建设自己的互联网票务渠道是一件需要勇气的事。

王正华曾在数次采访中都提到过：“IT会深刻改变世界”。也正因此，他特聘了从英国回来的IT专家，自主研发了“诺威网络平台”，实现了全国统一出票、统一财务结算。

1987年，随着购票网络的完善和春秋推广的“欧美式”旅游模式被认可，春秋文旅在成立6年后就拿到了100万元的营业额，1994年春秋文旅正式成为国内旅游行业第一。

旅游行业做大的同时，进一步谋发展的问题出现了：旅行业务几乎都围绕周边城市，远一些的市场很难开拓。而究其原因就是，机票太贵，因此选择乘机出行的人太少。这个问题成了王正华的困扰。

发现有问题就直面解决的思维方式，为王正华打开了另一条思路——为什么机票价格不能降下来？

空中绿皮车，把机票价格“打”下来

最开始，王正华的解决思路是借势。

他联络了国航上海分部，希望把国际航班转机后空余的座位以3~5折的价格承包，国航对王正华开出的条件是：低价票可以卖，但每月必须卖出5000张，如果数量不达标，王正华就要按原价结算。

那时，春秋文旅已颇具规模，凭着对旅游市场的深入了解，王正华一口答应下来。但结果出乎所有人的预料——年底结算时，每月的低价票出票量超过了2万张，是国航最初约定数量的4倍。凭借这些低价票的出售，航空公司半年净赚了1亿元。

这样好的低价票行情，让王正华萌生了自己做航空公司的想法。

2004年，民航总局同意民营资本经营航空公司，当年一共批准了3家民营航空公司，春秋航空就是其中之一。

当年的听证会申请报告中，春秋航空就明确打出了“低价”的标签。报告中写道：“借鉴国际低成本航空公司的成功做法，在旅客免费托运额度和随身行李尺寸，以及航班餐食供应上都将与传统航空公司有所差别。”

2005年，春秋航空首航，由上海至烟台的航班正式执飞，特价票低至199元，刷新了当年历史低价票的记录，180张票上架即售罄。

但与低价票同样惹人关注的是航班服务。“空中常客”一登机就感受到了明显的区别——不提供免费餐食，客舱座椅很挤，且不支持自己调节，起飞后还会有机上卖货环节。

除此之外，这架执飞的航班里没有配备专门的清洁组，乘务员既要承担服务员的职责，又要负责收拾客舱垃圾，还要卖货。航班落地后，已经头发花白的王正华带着清扫工具去收拾客舱卫生。

除了人力，关于成本的节约，王正华还想了很多办法。

例如，春秋航空引进的都是单一机型空客A320，这架飞机只有经济舱没有头等舱和商务舱，全机共180个座位。

不过王正华并不满足于只设180个座位，由于春秋航空不提供免费餐食，王正华索性把航班厨房一并拆掉，再安上座椅，飞机一下子就多了6个座位。

甚至他还想过效仿火车推出“航空站票”，通过改装，缩短座椅之间的距离，增加约40%的载客量。

为了降低机场服务费成本，春秋航空多采取落地二类机场，或选择远机位停靠，或每次只停半小时，这样的方式下泊机费每次都能减少5000元左右。

但极致的低价，令春秋航空遭到了同行的普遍不满。几家航司联合投诉，春秋航空199元的低价票违反了民航总局票价规定，远低于市场价下限。

为此王正华不得不取消多条特价航线。

但低价路线并没有被春秋航空抛弃。

2006年春秋航空上海至济南的航班推出1元特价机票，再次遭到投诉，济南市物价局以扰乱市场为由向其罚款15万元。

对低价的执着和过度简化的客舱服务，让春秋航空被冠上了“空中绿皮车”的称号。在极致节省的航空成本背后，也是王正华“一生节省”的真实写照。

将“低成本”传承下去

《中国民航报》在一篇王正华的特别报道中提到了这样一件事。2009年王正华去伦敦出差，住的是地下室旅馆，市内交通只乘坐公交地铁，在希斯罗机场会见英航总裁时乘坐的是机场大巴+摆渡车的组合，且十分准时。

在英航总裁眼中，这样的王正华正是把“低成本”价值观刻进骨子里，一下就对其敬重有加。

这不是王正华第一次节俭出行，他有自己的差旅标准——不住3星级以上的酒店、不坐头等舱。2009年那次的伦敦行，65岁的王正华旅行箱里带的是60袋泡面、40袋拌面和榨菜鸡蛋。

作为春秋航空的掌舵人，王正华在公司内部的办公室只有10平方米左右，办公室最贵的物件是一张100元的沙发，而这张沙发一用就是20年。

2015年春秋航空挂牌上市，成为国内廉价航空第一股。IPO现场，王正华率领100名员工在上交所大厅打起了太极拳。4个月后，春秋航空市值已经高达687亿元，王正华个人身价超过120亿元。在面对记者关于“节俭”的提问时，王正华指着自己打了补丁的衣服说：“我现在是亿万富翁，但这不是钱的事，是资源的问题，不是有了钱就能挥霍。”

同样，王正华的“节俭”也传承给了两个儿子。大儿子王煜去美国留学时，王正华给了他5万元，“他在美国8年我没再给过他任何钱，他回国不仅带了两个硕士文凭，还自己赚了2万美元。”王正华谈起王煜很是骄傲。

和父亲一样，王煜也是个“抠门”总裁。

至今他的代步工具仍是Polo，差旅也是经济舱往返。王正华移交股权后，王煜从父亲手里接过“帅印”，但他还一直在那间不足20平方米的办公室办公。这间办公室王煜没做任何改装，房间里三张办公桌排列在一起，甚至门口“副总裁”的标志都一直没换。

王煜曾评价过自己和父亲的不同之处：

“管理风格上我更喜欢通过数字做决策，他更多的则是企业家的感觉。”但二人对成本控制的理念却一脉相承，王煜接班后，春秋航空对成本控制的要求有增无减。

在民航发展迅速的几年间，外界对春秋航空的质疑一直没断过，这么低的价格到底能不能赚到钱？但每年春秋航空的财报都会给出有力的回应——不仅赚钱，而且还要赚更多的钱。

2005年春秋航空首飞8个月后，公司公告称已盈利超过1000万元，2007年春秋航空盈利超8000万元。而到了2014年，春秋航空公司净利润达到了8.84亿元，其盈利能力已经超过国内其他航空公司。

2022年，国内航空普遍表现疲软，春秋航空公司营收额达到83.69亿元，亏损30亿元。但这个数据在2023年一季度就已经得到控制，2023年第一季度财报显示春秋航空归属上市公司股东净利润3.56亿元，同比扭亏为盈。

2023年全年，春秋航空逆势上涨。财报数据综合显示，2023年中国东航亏损86.14亿元，南方航空亏损30.82亿元，同属廉价航司的吉祥航空净利润7.59亿元，而春秋航空净利润已经达到了22.57亿元。

创立春秋航空20年来，王正华不断重复自己质朴却不易达成的目标——让每个中国人都能坐上飞机，就算农民工也能坐飞机回家过年。

王煜接班春秋航空后，王正华向他提出了这样的要求：不要急于创新，先传承；不要急于发展，先稳定。

面对王正华这一要求，王煜也有自己的解读：“我们不会做超过能力的事，发展也要赚钱。”