国投不仅自身要成为国有资本市场化运作的专业平台，还要为国企改革探索出可复制、可推广的经验做法。为了实现这一目标，国投先后推出了3个大动作。
第一步是总部改革，探索适合国有资本投资公司的管控体系。国投按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，通过下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能，完成了总部职能重塑优化，构建了“小总部、大产业”的管理架构。
2016年8月，总部职能部门由14个减为9个，处室由56个减到32个，管理人员控制在230人以内。
这一项改革很快取得了明显成效。
“过去大大小小的事情都要批，现在我主要将精力集中在新产业、新方向等几大核心事务上。”王会生说，决策审批过多集中在总部的问题已明显好转，轻装上阵后国投总部的战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和党的建设能力明显改善。
总部下放的权限，更多地授予了二级公司。这就是国投改革的第二步，即“分类授权，推动子公司成为独立市场主体”。国投现有子公司分布在能源、矿产、交通、高科技、金融、工程设计和承包、贸易等领域，各板块之间业务不同、市场化程度不同、管理要素不同，很难适用同一个管控体系。
为此，国投选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标，对所有二级子公司进行全方位测评，将其划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。先后选取国投电力、国投高新开展充分授权试点改革，对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司实行分类授权。提升子公司决策实施的速度和针对性。
充分授权，是国投由管企业转向管资本的一项重要标志。授权并不意味着放松管理。相反，这对国投的管理水平提出了更高的要求。为此，国投迈出了改革的第三步，建立起以审计为中心的大监督体系。在这一体系中，国投将专业监督与职能监督结合，业务监督与纪检监督结合，各部门协同发挥各自优势，变“专科大夫检查”为“全科大夫会诊”，确保授权到哪，监督就跟到哪。
国投推行审计集中改革，审计监督权上收总部，并设立审计中心，子公司原则上不设审计机构。针对问责不到位问题，强化审计部门向董事会负责的工作机制。设立稽查办公室，加大整改和问责力度。推行外派监事会向内设监事会改革，发挥监事会过程监督与审计事后监督合力。
