“作为董事长，要对企业发展承担最主要责任，那时候几乎每天都要问自己，企业未来的路应该怎么走。”经过一些系统研究，李东生提出了“经营变革、管理创新”的管理理念，这一理念时至今日仍被TCL管理团队认同并使用。

改革，在1997年进入到深水区。作为一家国有企业，体制僵化所带来的效率低下、激励缺失等问题愈发凸显，产权改革刻不容缓。

“摸着石头也要过河！”4个月紧锣密鼓的调研准备后，李东生及其团队交出了一份让人意想不到的方案：动增量，不动存量——以国有资产增量作为管理层股权激励指标。随后，李东生与广东省惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL净资产约为3亿元，全部归政府所有；每年企业净资产增长率不得低于10%。

根据上述协议，作为第一责任人，李东生需交50万元保证金，且从授权经营之日起，基本工资只发50%，达到目标才能领到全额工资。在当时，对于月工资只有几千元的李东生来说，50万元不是一个小数目。为了筹得这笔保证金，孤注一掷的李东生心一横，将自己和父母的房子都拿去做了抵押。

△TCL集团总部大楼（资料图）

“得知我把家里的房本拿去做抵押时，母亲甚至怀疑我犯了贪污罪，非常担心。”昔日这段小插曲让李东生啼笑皆非，“了解事实真相后，父母不仅没有责怪我擅作主张，还鼓励我好好办企业，不要把房子的事情放在心上”。父母的理解给李东生增添了许多干劲。

2001年年底，TCL结束了5年的授权经营，成绩单远远超出预期：TCL5年国有资产增长两倍多，销售收入从56亿元增加到211亿元，上缴税收总额由1.51亿元增加到12.54亿元……产权改革在不断释放红利的同时，也为李东生团队大刀阔斧地参与市场竞争扫清障碍。而这种制度上的优势，在日后企业遇到经营困难时，作用格外明显。

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