这个教训告诉我们，做投资决策的时候，需要评估标的是否在当地具有民族代表性，会不会在收购的过程中遇到民族情绪的障碍。
我们的企业在走出去的过程中，遇到的问题并不仅仅来自外部，有些企业自身也会犯战略上的错误。例如在制定并购战略时没有想清楚企业并购的目的是什么，是单纯的投资，还是在战略上取得董事会席位从而产生更大的协同效应等等，这使得中国企业在走出去时常常会犯一些错误。
我们发现，没有想清楚，是中国企业走出去时经常会犯的错误。
绕过海外并购中的坑
我们在研究中发现了几个途径，可以帮助企业避免在走出去过程中遇到的各种阻力，避免支付高溢价。
首先，寻求体量小的标的。因为标的体量越大，并购后的整合风险越大，失败的风险越高。
其次，与当地的私募基金合作，一同收购当地的企业。通过合作与当地投资机构的利益绑定，他们更了解当地，可以辅助中国企业完成部分的尽职调查、选标的、价格谈判的工作。
此外，可以尝试非控股转移的并购。目前，中国企业到海外并购都是控制权转移。但是，分析全球的并购交易、并购溢价的历史数据，51%以上的控制权转移的并购，平均溢价30%以上。而如果是低于50%的并购，平均溢价大约是10%。因为没有发生控制权转移，而控制权是有价值的，对方要会问你要控制权的溢价。
还有，雇佣熟悉当地企业的财务顾问。我们中国的企业在走出去的时候，很多情况下标的价格10亿欧元、10亿美元，但是企业并不愿意付一小部分的钱雇一个专业的财务顾问。我们在研究当中发现，雇佣财务顾问是有必要的，问题是雇什么样的。要雇在当地有分支机构，对当地企业比较熟悉的财务顾问。他们对当地的企业、法律、环境比较了解，可以去帮你选标的，帮你看这个标的是不是有什么陷阱，帮你谈价格。
企业在全球化的过程当中，未必要总是想着并购。可以尝试一些并购的替代形式，比如合营，双方一方提供技术一方提供资金，成立第三方的公司，可以在当地设厂。这种形式有的时候能够产生和并购一样的目的，但是你不需要去付并购的溢价，也可以避免并购过程中会遇到的一些问题。
（作者系中欧国际工商学院金融学教授、中国企业全球化中心联合主任、全球化中国企业核心人才特设课程联系课程主任。本文根据王丛教授在中欧国际工商学院全球化沙龙上的讲课整理而成，有删节。本报记者李思整理）
