在乐高85年的历史中，既有高歌猛进的时代，也有陷入低谷的阶段。前者比如从1979年到1993年，乐高在全球化的红利下经历长达15年的快速成长期，年均增长率14%，每5年公司的销售额就翻一番。而低谷就发生在本世纪初，在2000年到2004年间，乐高曾经历长达5年的亏损，一度面临破产清算的危机。
世纪之交的历史距现在并不久远，不少人还记得当时乐高的窘境。之前在1998年，乐高有史以来出现第一次亏损，亏损额近5000万美元。为扭转局势，公司创始人的孙子，当时的董事会主度凯尔重金请来丹麦家电制造商班·奥陆芬公司的前任首席运营官布拉格曼来接管乐高公司的日常管理。
布拉格曼对乐高展开了雄心勃勃的改革。他在2000年放言要在5年后成为世界上最大的儿童玩具品牌，并计划带领乐高到2005年实现销售额翻番。
为实现这一目标，乐高当时拿出的招数是做加法，通过扩张产品线来吸引顾客购买更多的产品。除了吸引大量创意人才加入乐高外，为增加游戏和网络产品，乐高还聘用位于伦敦和纽约的专业机构，还在米兰建立一个儿童玩具设计中心。
为应对孩子在小小年纪就将兴趣转移到电子玩具上的趋势，布拉格曼还带领乐高团队果断转型，探索积木外的其他玩具形式，比如耗资巨大的“达尔文项目”，探索将乐高积木转换成3D数码积木，并开发3D游戏。此外，布拉格曼还带领乐高进入零售行业，推出乐高主题公园和品牌商店计划。在2002年前后，分别在科隆、伦敦、美国加利福尼亚和慕尼黑建立4所大型主题公园。但是，这些仓促上马的项目不但没有有效地扩大市场，反而让公司背上沉重的债务负担。2003年，乐高公司的负现金流一度达到1.8亿美元。由于公司面临销量进一步下跌30%，并将消耗2.5亿美元的运营成本，乐高濒临破产边缘。
老品牌的新问题
2004年，年仅34岁的约尔根·维格·克努斯托普临危受命执掌乐高的时候，他接手的是一个不折不扣的烂摊子。作为执掌乐高的第一位非创始家族成员，克努斯托普的首要任务就是让公司能顺利地活到下一年。他做了一系列减法来赢得宝贵的现金流，包括卖掉乐高主题公园、视频游戏等周边产业，减少乐高零件生产量、缩减国外机构等。
克努斯托普用空间换时间的做法起到了效果，这种符合乐高积木极简主义的做法让公司再次焕发生机。此后十几年，乐高奇迹般地增长并重新成为玩具领域的超级巨星。具有讽刺意味的是，13年前曾经一度将该公司拖至破产边缘的问题再次缠身：乐高积木中使用的零件数量再次以创新的名义大幅增加；公司在伦敦、新加坡、上海等地设立海外机构；再次投入资源开发视频游戏；甚至连主题公园也再次出现，只不过这次改名为“乐高大厦”。
尽管今年上半年乐高收入下滑，但乐高的收入仍高于其主要竞争对手美泰公司，守住了全球最大的玩具公司的桂冠，后者在7月份公布的上半年销售收入为17.1亿美元。不过如果乐高不迅速求变的话，这顶桂冠可能也戴不长久。
目前林林总总的项目让乐高背离了搭建积木过程中的极简主义原则：只要玩过乐高积木的人都知道，越是复杂的结构，在搭建过程中就越容易崩盘。看来又到了乐高设计师来为公司重新设计简单结构的时候了。
