“我从上海回来之后就发现，公司在管理上与上市公司有很大差距，毕竟是家族企业，亲亲疏疏的问题比较多，职工分工也不明确。”陈颖娴认为，要让公司成为一个成功的现代化企业，团队建设必须作出改变，否则生产效率会受到影响。在正式接手公司后，陈颖娴便向公司的管理方式放了“第一把火”。
知易行难，烧到了陈年旧疾，跟着陈连忠一起打拼江山的“开国元老们”不干了，“当时我们公司还没有进行现场管理，于是我就导入了日本的5s现场管理法，但这个项目推行得非常困难。”5S现场管理法是现代企业的一种管理模式， 5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养，它能使企业有效地迈向全面质量管理，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。
“如果要成为一个现代化企业，这样的管理方式是必不可缺的。但老员工们觉得这个没有用，它就是纯粹的清扫整理。”因为潜意识上不同意陈颖娴的做法，元老们对这位年轻的少帅表面附和，执行上并没有当回事。
一边是跟随自己多年的老将，一边是自己的女儿，陈连忠把这些都看在眼里却不动声色，“她当时的确比较困惑。但要让老员工们心服口服，让他们认识到新的管理系统是对公司发展有益的，这个过程和经历还得让她自己磨练，这些都是宝贵的经验。”
面对父亲的理解信任，陈颖娴尽管日夜难眠，想诉说自己的满腔委屈，仍咬牙吞了下去，自己一个人扎进书堆寻找答案。
“我不会把这些老员工换掉，他们有很宝贵的技术经验，只是观念需要改变。”陈颖娴描述了与元老们周旋的全过程，“最后招了一批年轻的新人，安插在各个部门，把新兵和老将揉起来。我会让有能力的新兵辅助他们，或者把他们送去培训。”
在保持团队的活力上，陈颖娴不认同一味地“以新换旧”，而是用女性独特的温和手法，以老带新，以新助老，最终解决了这个棘手的难题。陈连忠对此也是无比欣慰，“我们公司之前过分注重人情，忽视制度建设。她发现后主张培养高素养、精专业的年轻团队，与老骨干优势互补，这个非常好。”
经营理念的分歧
管理制度上的改革有了起色，陈颖娴便有了更大的野心。“我父亲认为企业只要做精做强就可以了，但我希望能再做大，用资本的力量把公司带到国际舞台上。”陈颖娴希望能让朝隆企业的产品更加国际化，并成功上市。
