拥有400多亿元总资产的格盟国际能源有限公司，管理团队有多少人？答案是34人。10年间，公司的业务在扩大，资产在增加，人员在流动，而这个团队却始终保持在34人。这样一家坐落山西，有着“混合血统”的企业，不禁让人产生好奇。
中国第一台30万千瓦供热机组；中国第一台30万千瓦煤矸石发电机组，中国第一、世界第二高水头抽水蓄能电站，中国第一个国有工业企业成功控股非银行金融企业……
15项第一，这样的成绩单，对一家成立仅10年，从国有企业混合所有制改革起步的企业来说并不容易。作为全国能源类最大的中外合资企业，格盟国际自诞生之日起就注定不会走寻常路。
2007年，当大多数国有企业都在争夺合作的控股权时，作为山西省属国有企业的山西国际能源集团主动改革，由原来的国有一股独大变为相对控股。同年4月，经商务部批准，山西国际能源集团和韩国电力公社、德意志银行两个世界500强企业共同创立了格盟国际能源有限公司，注册资本金100亿元，中方占比47%，公司完全纳入市场化运作。
对于34人的团队是怎样运转的这个问题，山西国际能源集团党委委员、格盟国际能源总经理曹阳告诉记者，这是格盟国际管理模式创新的一大亮点。集团内部不设部门，高管、员工之间资源共享。工作任务来了以后，成立项目小组，每个人都清楚该做什么、怎么做，实现了真正意义上的扁平化。同时，坚持两级法人制，避免了各自为政、乱投资、乱担保的风险。
用专业的人做专业的事。格盟国际采取资产转让+BOT模式，引进专业的环保公司投资27亿元，30万千瓦及以上机组全部完成超低排放改造，实现了国家倡导的第三方运营；基本建设采用EPC总承包管理模式，生产运营实行契约化管理模式。与此同时，以科技手段实现无死角监督，用计算机管人、管事、管权力，全程留痕、透明公开，把权力彻底放进制度的“笼子”，同时实现了党风廉政建设的源头治理。
格盟国际率先在山西省实现了国际化的混合所有制，所属企业大多实行了股权多元化。曹阳说，通过引进外资、民资、集体和其他不同成分所有制资本的参与，发展不同层次的混合所有制，可以更好地优化国有资本布局，让国有资产动起来、活起来、放大起来。
