新华社北京１月１０日电题：顶层设计引领十年变迁——记中国交建的升级之路
新华社记者王希
１０年间，一家传统的国有工程承包企业会发生什么变化？
中国交通建设集团有限公司给出了这样的“成绩单”：世界５００强排名由榜上无名跃升至１１０位；新签合同额、营业收入、利润分别由１１１５亿元、８５２亿元和２９亿元增长到７５４０亿元、４２５７亿元和２１２亿元；“十二五”期间荣获国家科技进步奖１５项、国家技术发明奖２项，在青藏公路、港珠澳大桥等重大工程建设中发挥中流砥柱作用……
“没有国有企业改革，就没有中国交建；没有持续的改革，就没有中国交建的成功发展。”中国交建董事长刘起涛表示，诸多改革举措中，加强顶层设计研究，在适当时机进行精准的战略升级和组织再造可谓关键一招。
时光回转至２０１３年，面对国际竞争加剧、传统市场萎缩的挑战，中交人敏锐地注意到了市场的变化：新一轮竞争是集团与集团的竞争，产业链与产业链的竞争。企业的转型升级势在必行。
以提升产业链整合能力、融资能力、集成化管理能力等为重点的“五商中交”战略应运而生，从全局上对企业未来发展做出了清晰的定位：
打造全球知名工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港口机械制造集成商；从单纯工程施工，向设计施工总承包、技术研发、采购、物流等完整产业链升级；从以国内市场为主，向国内、国际两个市场并举。
围绕“五商中交”战略，近年来中国交建对外不断实施兼并重组，通过产业聚集与升级，锻造全产业链协同优势，对内则推进机构改革，完善适应性组织建设，助推企业驶入稳定发展的“快车道”。
例如，中国交建先后并购了全球知名海上钻井平台设计公司美国Ｆ＆Ｇ公司和澳大利亚第三大铁路公司约翰·霍兰德公司，通过前者打破了发达国家对大型海工装备核心技术的垄断，而对后者的并购为开拓全球市场提供了支撑。
“通过并购补齐了企业发展的短板，提升了中国交建在铁路、轨道交通方面的建设运营服务能力，我们也因此进入新加坡等新的市场。”刘起涛说。
对于企业内部组织机构优化调整带来的正效应，他也感受颇深。一方面，中国交建构建事业部、区域总部、子公司三位一体的新型发展责任体系，缩短了总部与市场的距离；另一方面，公司通过推进董事会试点改革，建立了权责对等、运转协调、有效制衡的决策机制和监督机制，实现了企业的规范治理。
围绕“五商中交”战略，中国交建坚持依靠创新驱动企业发展，倾力解决了人才培养、创新投入机制和产学研融合发展三大关键问题，努力抢占技术制高点。
从解答青藏高原冻土区公路修筑领域“天问”，到畅通长江口深水航道，再到超级工程港珠澳大桥岛隧建设中运用深海沉管等一系列“超级创新”……依托重特大工程项目，统筹部署科技研发和创新能力建设，中国交建为海洋强国战略和“一带一路”建设提供了有力的技术支撑，目前在全球１３５个国家和地区开展实质业务。
拥有世界最大的港口设计建设公司、最大的疏浚公司，旗下振华重工的装备遍布全球９５个国家和地区２３０余个集装箱码头的岸桥、场桥，已占世界市场八成以上……中交人不断优化产业布局，在公路、港口、疏浚、特大桥梁、工程装备等方面打造了一批世界一流的优秀企业。
２０１６年中国交建被国务院国资委确立为国有资本投资公司改革试点，这为企业发展带来了新的机遇。刘起涛说，与其他试点相比,中国交建有着鲜明特色，不仅是基础设施领域的唯一一家试点，同时也是在企业整体上市的基础上开展试点工作。
据他介绍，根据初步制定并上报的试点方案，从企业内部看，这项改革将与混合所有制、董事会改革试点等结合，不断增强企业活力动力，同时培育基础设施领域新需求，形成新的产业集团。
“现在我们是作为市场主体冲锋在市场第一线，将来突出‘管资本’，可以通过管理若干产业集团来参与市场竞争。”刘起涛说。
