“对国企而言，找人谈话说升职容易、讲免职难干，弄不好会闹很大矛盾。但中化职工的市场化意识很强，前段时间要淘汰几个高级岗位，员工都表示理解，并很快投入到新的岗位。”中化集团董事长宁高宁告诉记者。能者上、庸者下，深化用人制度改革一直是国企改革的“老大难”。近年来，中化集团大力推进选人用人机制改革创新，有效保障了公司转型升级的顺利进行。
砸掉“铁饭碗”，岗位能上能下。在中化集团，绩效评价体系成为干部员工的“赛马场”，优胜劣汰已成共识。想要得过且过，不行！集团推行全员绩效管理，始终坚持严格的等级强制分布，C类要处罚、D类要淘汰，保持队伍活力。对于关键岗位人员，还建立起“基于评价的退出机制”，仅2016年至今，就有18名关键岗位人员通过综合考评被降职或淘汰。
注入“新活水”，员工能进能出。中化集团以能力为导向，重点聚焦专业化、国际化、转型领域人才，先后从陶氏、巴斯夫等跨国企业引进关键岗位人员近50人。与过去国企给外界留下的“靠资历吃饭”“靠年头升级”印象不同，中化集团不拘一格选人才，大胆使用政治素质过硬、经营管理过硬的年轻干部。目前，集团271名关键岗位人员中，“70后”有115人，占比42%，并已涌现出25位“80后”。集团还实施“中化新动力”工程，建立青年人才、年轻关键岗位、年轻正职领导人员三层次干部梯队培养体系，促进年轻干部接受新环境挑战，丰富“实战”阅历。
打破“大锅饭”，收入能增能减。以前，国企薪酬分配存在平均主义现象，干多干少一个样，影响企业的活力和竞争力。中化集团在收入分配领域始终坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的市场化收入分配理念，提出并建立“六维激励体系”，既涵盖短、中、长期的激励模式，又体现了物质激励和非物质激励并重。譬如，在短期激励方面，加强员工绩效奖金与个人绩效、公司业绩间的挂钩力度，有效识别创造价值的核心团队和骨干人才，拉开绩效奖金差距；中长期激励方面，推出价值激励类、业绩激励类、利益绑定类三大类型激励机制，推动下属企业尝试股权激励、超额利润分享、项目跟投、科研分红、风险抵押金等市场上较为先进的中长期激励实践，鼓励各单位挑战超额业绩、分享增量收益。2016年，中化集团下属二级单位中薪酬资源增长最多的单位同比增长超过10%；但同时，受外部市场环境、去库存要求等因素影响，也有3家经营单位薪酬资源同比下降超过10%。
改革带来新活力。2017年上半年，中化集团利润总额达93.9亿元，创历史同期新高。“集团改革发展过程中，大家很少抱怨，而是充满了正向、积极的期待，希望把工作做好。”宁高宁说。
